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    海底撈的自我救贖

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    11月5日，“海底撈將關停300家門店”的消息一出，便沖上熱搜榜首。

    “每2分鐘就有一家餐企倒閉”的真相，讓餐飲人猶如驚弓之鳥，如今連行業大佬都要斷尾求生……

    對于各位老板而言，吃瓜歸吃瓜，也得防著自家著火。作為火鍋人，我們如何緊急避險？









    第 969 期

    文 | 田果 張冬

    1

    海底撈“壯士斷腕”

    將關300家虧損店

    昨日，海底撈發聲了，“關店300家”的消息立馬引發圈內圈外關注。

    ▲ 致關心海底撈的朋友

    從海底撈的“啄木鳥計劃”和“致關心海底撈的朋友”的信中，餐見君提煉出幾個點，如下：

    1、壯士斷腕，及時止損。海底撈將于今年年底前，逐步關停300家左右經營未達預期門店，果斷“斷尾”提升管理效率和經營水平。
    2、關店不裁員，在集團內妥善安頓相關門店之員工及管理層。
    3、踩了很多選址坑，人才缺口大。這兩點也是造成業績下滑的主要原因。
    4、一方面，內部組織結構需要優化，另一方面，“雙手改變命運”的價值觀沒毛病。
    5、謹慎開店，但不放棄開店。平均翻臺率未達到4次/天，原則上不會規模化開新店。但門店拓展思路沒變，還是有增加布點的可能性。正如創始人張勇所說，“穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定。”
    6、企業的經營管理是螺旋式上升的過程，我們正在逐漸地擺脫阻力，
    所以有進有退是難免的。
    細數這兩年，
    行業老大哥動作頻出，更是成為熱搜榜的“常駐嘉賓”。

    ▲ 排隊顧客眾多 翻臺率逐年下降 

    無論是接班人計劃、創始人套現，還是漲價道歉、全品類作戰，都開始讓行業粉絲們警覺起來。

    除此之外，財報數據顯示，2021年上半年，它幾乎每天新開1.6家店，開店速度非常之驚人。

    狂奔開店最直接的問題之一，就是邊際效應下降，增收不增利。另一個問題就是單店平均翻臺率下降。
    創始人張勇也提前發現這個問題，承認自己對趨勢的誤判，因此，閉店現象不是偶然和突發。

    ▲ 海底撈創始人 張勇 

    正如知名媒體人王新磊所說，擴張就是跑馬圈地，圈了人才、圈了資源、提升了品牌，同時歷練了團隊和組織。而此時的回調，就是一個去偽存精的過程，留下的都是能打勝仗的精英。

    總之，進一步，退半步，在海底撈過去的發展過程中是常態，在今后依然是常態。

    2

    老大哥都開始自救了

    別再“吃瓜”了

    海底撈的“瓜”，吃歸吃，若能從別人失敗的經驗中學到點東西，那海底撈算是功德無量了。

    ▲ 海底撈的行動為餐飲人敲響警鐘 

    “生存，還是毀滅”，這是哈姆萊特的問題；“斷臂求生，還是茍延殘喘”，這是很多餐飲老板的問題。

    呷哺呷哺關了200多家店，已經給很多人敲響了警鐘，此次海底撈關店，無疑是當頭棒喝。

    ▲ 同是壯士斷腕的呷哺呷哺 

    從海底撈發布的公告來看，關店原因有很多，作為火鍋人，我們如何緊急避險？餐見君梳理了幾條，以供參考。

    1、選址。在選址問題上，不得不說，海底撈確實考慮欠佳，很多店離得這么近，分流是關店的元兇，如果分析“原罪”，資本催促和過分自信是罪魁禍首。
    對于中小企業來說，選址就是選生死，客單價、客流量、用戶年齡、喜好，都要做調研，畫出用戶畫像，而且餐廳的調性，場景必須貼合用戶畫像。
    連鎖化企業更應如此，不去做市場調研，盲目選址，就是為自己挖坑。

    ▲ 連鎖化餐企更應做市場調研 

    最關鍵一點，選址不合理還會造成“品牌內卷”——兩個門店會為了KPI而爭奪客源。

    這樣導致的直接后果，不是“激發狼性”，而是非理性競爭，不同品牌之間尚能獨自消化，同一品牌之間必定會不顧企業文化，進而導致團隊分裂。
    這一點，海底撈也進行了反思，“部分新開門店選址不合理”、“過度相信‘連住利益’的KPI指標”、“企業文化建設不足”等。
    2、人才。餐飲屬于服務業，鐵打的營盤，流水的兵，留不住人，是最大的問題，剛對企業有所了解，過些時日就離開了，浪費很多培養成本和機會成本，海底撈此次關店，也表示“優秀店經理數量不足”。
    注意措辭“優秀店經理”。

    管理層的流失及人事變動對企業的影響太大，像呷哺呷哺，市值蒸發幾百億，很大程度上是趙怡和張振緯的離開。
    餐飲企業對于人才的選擇，首先是價值觀一致，否則，不認可、不認同，根本沒法開展工作。
    其次，統一思想。公司的整體規劃、戰略方向、全員的目標，一定要讓管理層完全明晰，最好能讓其復述出來，以確保統一。

    ▲ 人才驅動發展 

    海底撈也說，“內部組織架構變革讓各級管理人員
    ‘無法理解且疲于奔命’”。

    沒有目標的奔跑，自然會疲于奔命，但海底撈最具老大風范的一點就是“關店不裁員”，其實，如果裁員，卻不小心裁掉一些潛力股，確實是海底撈的損失，關店不可怕，可怕的就是再開店，沒人了。
    再次，明確的晉升機制。人生的意義就在于自我價值的實現，有明確的晉升機制，有目標、有制度、有激情，員工成長了，才能開動大船，這一點，撈王就做得很好。
    最后，績效激勵。員工上班，無非求兩樣東西，“有成長”、“有成果”，績效薪資就是最直接的成果。
    3、及時止損。經濟學上有個術語，叫做“沉沒成本”，是指以前發生的，與當前決策無關的成本，屬于已經投入，卻不可回收的成本。這個時候，我們要做的，就是不再投入——因為無論你再投入多少，都會沉沒到海底，變得毫無意義。
    關300家店，最大的好處就是及時止損，茍延殘喘地活著，只會讓事情變得更糟，不僅商業如此，生活亦是如此。
    海底撈為此次舉措取名“啄木鳥計劃”，寓意很深，啄木鳥是樹木的醫生，長而尖的喙能把隱藏在樹中的蟲子給啄出來，讓樹更健康。

    ▲ “啄木鳥計劃”是在為自身進行治療 

    作為外人，我們只能看到樹的挺拔、蒼翠、高大，但里面的問題，我們無從知曉，直到葉落枯萎，才有所察覺，此時可能已回天乏術。

    每個企業都需要啄木鳥，或來自內部，或來自外部，去深挖表層下的問題，唯有不斷復盤，不斷反思，不斷查找問題，企業才可長久。
    實際上，海底撈此次關店，不算“壯士斷腕”，更像是“壁虎斷尾”，因為斷尾的壁虎，還會長出新尾。
    它一定會比之前更強大。

    推薦閱讀：小蝦丸藏大產業，“向海經濟”下的萬億市場

    END

    統籌丨孫巖巖

    輪班主編丨阿寧

    商務合作｜18637183183（同微信）

    文章轉載丨zhangsan426





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