17.10.2019
導讀：市值突破2000億港元，海底撈成當之無愧的餐飲霸主。
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8月29日，《福布斯亞洲》雜志發布了新加坡50大富豪榜，首次入榜的張勇就以138億美元凈資產登上新加坡首富之位。緊接著，胡潤研究院發布2019胡潤亞洲百富榜，去年才闖入百強榜單的張勇、舒萍夫婦身家實現兩級跳，躋身胡潤榜第九名。海底撈也成為胡潤百豪榜唯一一家有掌門人上榜的餐飲企業。而今天，海底撈(港股06862)創出歷史新高38.1港元，市值突破2000億港元。現漲1.88%，報38港元，暫成交8331萬港元，最新總市值2014億港元。該股年內累漲122%。
1994年成立的海底撈，經歷過餐飲行業的幾經輪回，但是海底撈沒有淪為庸常之輩，反而走向一個又另一個的新高度，掌門人張勇到底有著哪些不一樣的思考。張勇：“我們的價值觀是雙手改變命運，使命是雙手改變命運，愿景還是雙手改變命運。”海底撈在很早以前就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以，海底撈確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達的是，只要大家遵循勤奮、敬業、誠信的信條，依靠自己的雙手是一定可以改變一些東西的。2018年，海底撈上市，總經理楊麗娟手持3.68%的股份，身家暴漲至30億，39歲的她被外界稱為“最牛服務員”。張勇一直覺得：，“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。員工接受這個理念，就是認可我們的企業，就會發自內心地對顧客付出。我們在服務上的創新都是員工自己想出來的，因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。”對別人的同情，愿意為別人服務，這是一種善意；愿意幫人家改善生存環境、工作環境，也是一種善意。管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。張勇：“我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什么，是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想了很多，發現這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。”
海底撈采用的師徒制一直被外界認為是其的核心競爭力之一，在2018年海底撈上市時，張勇也著重介紹了這一點。
餐飲企業要發展，就要開店，而店長是一個至關重要的角色。當內部培養起來的好店長被抽調去開新店，就會有“教會徒弟，餓死師傅”的矛盾。海底撈通過“師徒制”很好的綁定了店長與公司的利益，店長不僅可以對本門店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關。店長的權利非常大，不僅能決定分店在什么地方開，并且匹配相應的人事權、經營權、財務權。所以，海底撈并不在總部制定固定的開店目標，而是根據后備店長儲備等因素來合理估算公司的開店能力。2018年海底撈的招股說明披露，海底撈有363名店長及約400名后備店長，為海底撈下一步的擴張做好了充分準備。
張勇：“我很早就意識到，在一個公司里面，副總這個階層是很可怕的，他們在老板和董事會面前，態度比較端正，但是到了基層，享受的是“皇帝身邊人”的待遇，想要啥有啥。
他們會打著服務的名義，賺取整個公司的管理權。就像我們店長權力很大以后，他們也可能會濫用權力，我想海底撈千萬不能走到這條路上去，所以我拼命找辦法，終于找到了一些辦法。”
這些家族由5~18家門店組成，建立在師徒關系之上，家族長通常為師父店長。家族內共享信息、資源，具有共同解決當地問題的能力，有效實現一定程度的自我管理，提高當地管理的透明度和效率。 每個族長要制定出本家族的長期發展計劃，涉及當地新店開拓，人才培養，下一代組織裂變等。這個舉措旨在鼓勵族長更好地確定其經營目標，幫助構成公司長遠策略的基礎。 更重要的，族長并無家族內其他店鋪的經營管理權。整個家族具有共同的榮譽，并在一定情況下實行“連坐”。 2018年9月的招股說明書披露，海底撈已經成立了41個家族，覆蓋超過350家門店。張勇曾拿中國傳統的祠堂文化來類比海底撈的管理方式，他說：“中國幾千年來，什么管理方式都沒有，一個祠堂就能把這個地方管理起來，因為他們有共同的榮譽，有共同的奮斗目標，和相同的道德水準。我們參照了這種方式，從榮譽、地位上把他們聯系在一起。但在榮譽上的懲罰也不要過度，要根據規模和嚴重程度來。”張勇：“KPI并非越細越好，因為當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常，在餐飲行業，柔性指標取決定性作用”
曾經有段時間，海底撈也陷入了KPI的魔咒不能自拔。
那時候，網上盛傳各種海底撈的獨特服務，戴眼鏡的顧客總是能收到服務員給的眼鏡布；杯子里的水還沒喝完，服務員又立馬給加滿……當時的海底撈就以此定了些考核標準：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。然而這些硬性規定造成的結果卻反倒令人不滿：每來一個人都送眼鏡布，客戶說豆漿不喝了，也必須給你加上。因為不這么干就要扣分。
在張勇看來，一家餐廳好不好，其實非常容易了解，當我們傳遞一家餐廳“不錯”的感覺時，這個“不錯”雖然沒有具體的考核內容，但傳遞的非常精準，其實就是“柔性指標”海底撈的做法是，安排一個副總組織一幫神秘人去探店。 神秘嘉賓并不需要對這些維度進行打分，而完全是主觀評價。且神秘嘉賓均為第三方。通過這些，這家店好或者差可以很直觀感受到。1、突擊檢查結果，其中重點檢查廚房等顧客不易進入的餐廳區域的安全及衛生，每個月至少一次；考核之后，所有的店根據結果分成ABC三級， A級要表彰，B級合格，C級需要輔導。對于C級店，海底撈不會扣你錢，而是給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然做不好，這個店長就要被淘汰了。海底撈考核利潤，但是我們對利潤的看法是不看短期，而是要看長期。如果一家店這個月賺不到錢，我首先考慮的一定考慮是它在未來能不能賺更多的錢。一個優秀的店長也是一樣的，我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業變得強大，雖然每個店長在每個月、每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。
張勇：“沒有人會來問我海底撈明年的計劃，問了也沒有，增速對我來說沒有壓力。為什么發展那么快，因為師徒制、家族制的建立，計件工資、預算，還有供應鏈的建設，有了這些自然就發展起來了”
張勇認為，很多人無法逃出一個怪圈：我們總是花大量的時間在做偽命題。
海底撈在這上面的做法，就是盡量通過提高效率，來讓顧客付較少的錢吃到更好的產品，同時也可以提升員工的待遇。 在張勇看來，作為一個企業家，應該睜開眼睛好好看一下，應該把自己的目標設置在什么地方，一定要看清楚。
你覺得是什么讓海底撈的市值長得這么快？
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素材參照：36氪：海底撈上市，史上最大餐飲IPO！張勇親述24年管理內核。新浪財經：海底撈張勇：我們的價值觀就是“雙手改變命運”轉載、商務合作請聯系微信：bidu0001
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