一場激烈的爭論在A品牌管理中心正在發生。 運營負責人林某正在激動向老板馬總投訴：“這是選的什么店，開業以來，進店數每天不到100人，房租要12000，這個生意怎么做下去？?” 拓展負責人劉某馬上接過話：“這個門店我們是花了近一周時間蹲點進行評估的，我們從人流和周邊互補商戶的到家數據進行的評估，到店預計有40%的業績（最少200單量），到家預計有60%的業績（最少300單量）。 現在沒有達成當時預估的到店業績目標，是運營方面的基礎工作沒有做到位的原因哦，燈箱不夠亮、門店試吃工作也不到位，有流量也沒有被吸引入店啊。” 類似這樣的場景在大量連鎖品牌運營過程中發生，針對選址和運營，我們品牌應該是以什么樣的思路去面對呢？復盤中是爭吵推卸責任還是找到最適合我們的單店模型方法論呢？ ? ? 門店生意差?? ? 錯在選址還是運營？?? 我們前面有提及連鎖企業需要有確址分析表及復盤動作，很多人一提及復盤，就認為是要找誰的責任，需要對誰進行處理。 首先這個意識是我們在品牌內部需即刻改變。 ? ? 這里要注意，我們的確址分析與復盤的目標，是建立品牌數據采集的基礎體系與單店模型方法論的持續優化。 首先是開業籌建的復盤，而后是開業穩定期后的復盤。兩個復盤的參與人員有所不同。但在前期，我們的單店模型不是特別優秀的時候，最好關聯人員都能夠參與，共同思考單店模型的優化。 ? ? 籌建復盤的目標是找出更快速度、更低成本、更優動線、更佳人員配置的開店籌建方法論。 基于已經開業了的門店的開業速度、成本、動線、人員配置等等實際數據我們都需要全盤拿出來，并且讓對應的設計人員和實施人員來討論兩點： 1、和最初的預估目標差距是哪些？什么原因造成？下次可以如何進行優化？ ? 2、從目前的實際情況看，哪些環節可以優化，達到更優的目標。
需要讓每個崗位的人都能夠明確這個目標，既然是數據的采集和方法論的持續優化，那我們就需要激發這個過程中所有相關的人員一起進行梳理和確定更優的方法論。
我們在開業復盤動作中，前期選址、籌建、供應鏈、財務、市場、訓練、運營、督導各崗位等在門店開業過程中都有支撐工作的崗位就都需要參與進來。
例如：某個品牌籌建開業第二天開始對門店開業籌建進行復盤，發現整體投資成本比預算多出來三萬元；一個投資二十五萬的單店，超出三萬元，加盟商意見也非常大，直接就投訴到總經理這里。 總經理馬上組織復盤，設計人員、籌建負責人、采購負責人、物流負責人一并到加盟商現場，把所有的費用單據拿出來，看看這個超出的三萬元是產生在哪些環節。 通過半天的梳理，超出的三萬元主要來自三個環節： 一是物流費用。有七八個設備都是不銹鋼定制的臺面，全部從A省定制后發往B省，體積大，運費高，但最初做預算時完全沒有考慮運費，并且所有的全部是到付。光運費這一項超出就高達7000元。 二是因為裝修超期導致的物料損耗和租金成本。按照原來預計的裝修收尾時間之前開始訂貨發出，貨到店時，卻發現裝修工期延誤，貨物到后沒有及時進入冰箱，一天后發現，已經開始變質，全部冷凍的原料報廢。這一項的損耗超過15000元，另外因為超期導致租金的成本超過3000元。 三是設計不合理導致的返工。設計中有超過五處不合理，現場沒有辦法按照設計中落地，但購置的設備和物料已經到場，臨時修改，導致第一次的設備和物料閑置。此項損耗超過5000元。
這就是一個典型的各業務部門一起復盤籌建的過程，為優化門店籌建及投資模型共同努力去優化的一個案例，實際上每個品牌我們都有能力去進行這樣的復盤。 試想，如果每個門店都是按照如此的態度去進行復盤，每個門店從簽約開始到實際開業前的籌建及投資數據都能夠完整的記錄下來，我們門店模型的籌建和投資模型優化體系就能夠快速建立起來了。 在這種情況下，在不到100家門店時，品牌單店模型中的籌建方法及投資板塊一定能夠清晰地呈現出來。我們持續穩定的發展基礎就奠定扎實了。 ? 外賣平臺開還是不開？?? 01 ???常見痛點?? A品牌的第56家門店開業了，開業8周后，在其總部的月度業績檢視會上，線上到家業務運營的負責人說：“到現在這個門店的外賣平臺還有一個沒有開，加盟商不同意開。” 門店運營負責人反駁：“現在線下到店業務的客戶滿意度都有待提升，已經開了美團外賣還經常要打烊，現在怎么能開餓了么呢？” 新開業的門店是否要開外賣平臺的爭執經常出現在我們的連鎖企業里。為什么呢？因為在品牌企業里，線上到家業務是一個負責人，門店到店運營是一個負責人，兩個部門平級。 線上到家業務根據門店到家的收入額進行3%的提成核算收入，門店到店運營根據門店的客戶滿意度和出貨額兩個指標進行績效考核。 外賣到家平臺是否開放直接影響到家業務的負責人業績，目前客戶滿意度直接影響到門店運營負責人的業績，所以會發生沖突。 總經理針對這個情況，對第56號新店組織了一次的基礎復盤動作： 第一步：查看現在該門店整體的營業收入和投資回報預期，是否達成了最初確址評估時的預測。 詳細復盤，整體收入已經達成：原來預測月度12.5w，現在12.8w，并且還有一個外賣平臺沒有開出來；到店業績占40%，到家業績占60%；到店訂單毛利65%、到家訂單毛利48%。 但投資回報周期有差距：預測11個月、按照目前的實際數據下來需要18個月。 ? 發現線上的到家訂單差評有所增加，主要是對出品的口感的差評。消費者反饋產品口味和在門店吃過的差距比較大。而且每日在高峰期，都有美團線上打烊的時間段。 ? 總經理馬上召集了設計負責人、線上運營負責人、門店督導、供應鏈負責人、運營負責人一起第三天到店實地看看具體現狀，并且和加盟商約好，詳細溝通一下。
四個籌建端的負責人和加盟商一起把每個環節梳理完，并且找到原因，對每項工作需要優化的環節制定新的流程和標準，避免在下一個門店籌建中產生這些浪費和不必要的費用。
第二步：了解目前該店的客戶滿意度現狀。
第三步：去門店實地了解情況。
02? ??發現問題?? 第三天，一隊人馬來到門店，實際查看，并且和加盟商進行深度交流。很多問題直接呈現出來了。 但每日在訂單高峰時都需要關閉美團平臺的訂單才能夠應付過來，這里保守預估，每日美團訂單丟失20單。 這幾天預估損失200單以上。并且線上訂單量過大，直接影響到店的生意，有客人因為等待時間過長，詢問后直接退單走人。 通過以上梳理及現場觀察，大家基本了解了該門店遇到的問題，一致認為這些問題都解決后，日均訂單完全可以超出500單。 我們來看看團隊對于56店復盤后的優化建議和運營方法優化。 03? ??優化運營??
一，原本預估日均350單，目前只開通一個外賣平臺的情況下已經可以達成300單，但實際客單價高于預測客單價。所以目前實際收入與預估差不多。
二，出現過五次庫存不足的情況，導致訂單退單。因為美團活動由總部制定，沒有通知門店，門店完全不知道哪些產品進行了線上促銷，到當日活動開始了才知道，但并沒有備足促銷需要的庫存，導致訂單直接退單。
三，現在的物流從凍庫到門店這一段，完全是無冷鏈的配送。又因為正好是夏季天氣最高溫的時間段開業，導致某些產品到門店已經全部解凍，出現商品報廢情況和重復冷凍的現象。重復冷凍的產品制作后，口感明顯下降。這兩個月的損耗達到了5%。
四，現場制作間現在五個人同時作業，取、炸、拌、打包在一個狹小的空間內，最初設計的動線不能滿足現有訂單量（最初按照三個人，最高小時30單的單量預測進行設計，現在最高每小時超過50單單量）。高峰時，大家基本亂作一團麻，因為每個訂單有三到四個單品，裝錯袋、發錯貨的情況頻繁出現。
五，線上平臺的推廣費平均每天到了280元，月度接近9000元。這個在最初的投資預測時沒有納入到營銷成本中。
一，優化動線。不僅僅把取、炸、拌根據不同品類形成兩條動線，并且在設備上進行改進，能夠在有限的面積內利用更多的空間；再把所有的訂單在一個區域進行打包，根據到家和到店兩個不同的區域進行暫存。目標是在目前人員不變，空間大小不變的情、最大的出單量。
二，優化凍庫到門店的配送方式。全部修改為冷鏈配送方式，所有的凍品不再出現任何的路途中被解凍的情況。
三，線上到家運營和線下到店運營，針對56店合并到一個運營小組。公司的到家運營和到店運營改為一個部門內，由到家運營和到店運營人員組成一個組合，共同為一個區域中的門店進行支持服務。
四、到家活動和到店活動形成聯動，訂貨、庫存與營銷活動完整關聯。所有活動提前一周，最少三天讓門店知悉。
五、后續門店的設計，部門先根據門店預估的單量進行動線和人員的設計，最大化支持更多訂單的出品。
六、后續的確址預測時把線上平臺的推廣費用納入到成本核算中。這點直接影響投資回報周期。現在前三個月的投入比較大，后期的投入會降低，需要通過現有門店數據得出一個預估投入成本。
最終在這樣的優化措施落地完成后，門店日均500單完成非常輕松。 在高峰期不僅僅能夠滿足基本的訂單，而且在相同人員配置下，業績直接提升超出20%。客戶滿意直接提升15%，差評率下降80%。 通過兩個月的持續優化，第五個月下來的盈利數據核算投資回報周期達成了12個月以內。 看上去這是一次門店的復盤，實際這是一個典型的單店模型優化的過程，通過56店的復盤及優化，從而完善了品牌自己的單店模型。 在這種情況下，應該不到100家門店時，品牌最佳的單店模型一定能夠清晰地呈現出來。為連鎖品牌持續穩定的發展筑牢根基。
試想，如果我們每個門店都是按照如此的流程認真去進行復盤，每個門店的從確址評估到實際運營的數據都能夠完整地記錄下來，我們門店模型的優化體系就能夠快速建立起來了。
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