作者 | 牟小姝
來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
國內，企業增長放緩；國外，美國磨刀霍霍。很多事情已經拖不下去了。
變革的速度正在成倍成倍地增長。甚至，可以預見到，變革或將成為未來商界最典型的特點。
01
一個焦慮又狂熱的時代
早在2012年，任正非就曾在《一江春水向東流》中說到：“我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”
如今，時代的腳已經邁進了以萬物智能互聯為特征的第四次產業革命，為了“摸到時代的腳”，每一個企業都努力沖向第四次產業革命，并且毫不猶豫地對組織“下手”：
去年7月，任正非簽發文件，宣布在公司總部層面成立總干部部，履行原人力資源管理部具體管人的權限；
10月，騰訊宣布大范圍的組織架構調整，把原來的七大事業群變成了六大，新成立了“云與智慧產業事業群”（CSIG）、“平臺與內容事業群”（PCG）；
11月底， 阿里巴巴宣布組織架構調整，技術、電商等多個核心業務高層變更；
今年2月，小米集團也進行了規模最大的一次組織架構調整，在核心管理崗位共任命了14名總經理、副總經理；
5月，百度啟動了新一輪戰略升級……
時代面前，變革面前，大家都在一條船上。
02
想清楚組織變革的目的
作為推動企業組織變革的決策層首先要想清楚，變的目的到底是什么？
我們都知道，企業戰略會隨著環境的變化不斷調整，而組織結構會隨之進行變革。
很多企業之所以失敗，往往就是因為無法調整內部組織以適應已經改變的戰略。比如，諾基亞、摩托羅拉，它們不是沒有看到移動互聯時代手機的智能化趨勢，而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性。
自1987年創立至今，歷時31年，華為經歷過多次變革。其組織變革演進可以分為四個階段：
第一階段，2002年前，以中國市場為核心，組織結構以集權為主要特征，專業化、規范化程度高；
第二階段，2003年，集權結構向產品線結構改變，以應對快速變化的市場；
第三階段，2007年，國際化全面開始。地區部升級為片區總部，成立七大片區，各大片區拆分為20多個地區部，指揮作戰中心進一步向一線轉移；
第四階段，2010年，將原按照業務類型的組織構架變為按照客戶類型劃分，成立面向企業、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2014年，華為新成立“ICT融合的產品和解決方案組織”以適應ICT行業技術融合趨勢。
任正非曾明確強調華為變革的目的：要通過持續不斷地進行管理變革，建立起“以客戶為中心，以奮斗者為本，以生存為底線”的管理體系，這是一個企業將來能不能支撐幾百億、上千億元規模的根本。
人會老，人會走，但這套體系帶不走，不會受生命精力的局限。
在華為，設有一個變革委員會，專門研究華為怎么開展組織變革。
對于華為而言，不論變革在什么時間段，以什么樣的形式進行，華為變革的最低目標是活下去，最高目標還是活下去。
組織的成立就是為了解決問題。
但是，當組織規模成長到一定程度，效率就會降低，組織效率的提高又依賴組織規模的壯大和能力的提升。當已有的規則對效率和能力形成制約，就需要變革。
一般來說，企業在組織變革中，可以從五個方面考慮提升內部效率：
第一，提升決策效率，包括決策機制的優化、決策流程的優化、決策權限的優化等；
第二，優化分工體系，提高組織協同性，明確部門、崗位職責分工，減少職責交叉、職責空缺，同時，在專業分工的基礎上，盡量減少部門之間的合作界面；
第三，豐富激勵措施，針對不同層級、不同類別的員工，設計差異化的激勵體系，真正提升員工的工作積極性；
第四，構建“集約化管理、分布式作業”的運營模式；
第五，提升智能化生產水平，利用先進的技術、設備提升生產效率，比如：工業4.0體系建設。
在新常態面前，在激烈的市場競爭中，沒有一個企業能一直站在前面，除非它一直學習、一直變革。
03
增強緊迫感
是組織變革的第一個步驟
有人問世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人約翰·科特：如果在變革中找一個最最核心的，會是什么？
約翰·科特考慮了良久說：“緊迫感”。也就是，必須整個團隊具備了變革之決心才是變革的核心。
為什么緊迫感如此重要？
變革充滿不確定性。在變革推進的過程中，員工對變革會充滿各種各樣的抗拒。改變人的行為成為了變革的關鍵。
這時候，建立緊迫感極其重要。
建立緊迫感最有效的手段是制造切身體驗。當年，張瑞敏通過砸掉76臺有問題的冰箱，真正建立了海爾人制造高品質冰箱的緊迫感。
但是，也要清楚地認識到，變革不是革命。變革的過程中一定會出現混亂或者意外，不要想著一切都風調雨順、萬事順利，如果真是那樣，就不要變革了。
04
讓人才成為組織變革的引擎
所有組織變革最終都會落到組織結構和人兩個層面。
在組織變革中涉及到人的最高原則，就是把合適的人放在合適的位置上，這也是組織變革的成敗關鍵。
在傳統薪酬模式下，薪酬往往與一個人在組織中的職位成對應關系，即一個人在組織中擔任的職位越高，薪酬越高。
在這種薪酬模式下，毫無疑問，那些“聽得見炮火”的處于最一線前沿的員工，反而不能得到正向的反饋。
上個月，華為創始人任正非簽發了一份總裁辦電子郵件，宣布對部分2019屆頂尖學生實行年薪制管理。
根據這份郵件，華為對八名2019屆頂尖學生給出高薪，這八名員工均為博士學歷，年薪最低89.6萬元，最高201萬元。
任正非認為，想要在商場上立于不敗之地，就必須要有自己的核心競爭力。對于一家企業而言，核心競爭力就是技術創新，而技術創新的重中之重就是人才。
華為的人才觀是：
第一，打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。
華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火；
第二，跨越專業邊界：人才循環流動。
在華為，人才培養機制是“打破專業界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才；
第三，突破發展邊界：以責任結果為導向。
在華為不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。
阿里在人才上一樣極為重視。
在阿里，關于人才會有四種“比喻”：
明星，指有才又有德的員工，大膽用；
野狗，指有才無德的員工，限制用；
黃牛，指能力差一點但任勞任怨的員工，放心用；
小白兔，指有德無才的員工，不使用。
美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發揮出來。
在激勵的競爭中，誰掌握規則的制定權，誰就占據主導權，同理，誰想激活一大群人的干勁，就得從激勵機制入手。
從這一點看來，如何從人才的角度真正理解組織架構變革，對于更多正在進行組織變革的企業來說，或許是一個亟待思考的問題。
最后，組織變革是一個復雜系統，往往牽一發而動全身。
正如德國教育專家喬治·克里斯托弗·利希滕貝格所說：“我不能說，如果變革，事情是否會變革更好；我可以說的是，如果想變得更好，就必須變革。”
– END –
整編 | 餐飲O2O—小貝
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