餐廳業績下滑，兩次升級卻連關10店，餐企轉型之路到底該怎么走？

圖片來源：華空間設計

文丨職業餐飲網特約作者壽文彬

我們前段時間去長沙走訪市場，發現長沙本土火鍋第一品牌——溫鼎，在發展中遇到一些階段性瓶頸。希望我們去實體店考察一下，看能不能給些有幫助的建議。

以下是到實地考察后，總結的一些分析和觀點，分享給各位看官。

業績下滑，兩次升級無效，連關10家門店

關于溫鼎。

溫鼎，主打精致小火鍋。始創于2010年，第一家店在街邊的時候并不太理想，2011年后開始入駐長沙的商場。一開就非常火爆，后面逐步擴張，在16年高峰期的時候總計在長沙及周邊城市的各大商場里布局了二十多家直營店。且盈利情況都非常良好，在規模體量上，可以說是長沙本土的第一火鍋品牌。

后面由于單店業績增長疲軟，經過一系列的戰略調整和品牌升級。

1.0版本：溫鼎精致火鍋

2.0版本：溫鼎手工丸滑

3.0版本：溫鼎手工火鍋

3次升級后的溫鼎，業績卻并沒有相對增長，反而由高峰期的24家門店跌到14家了，且這14家門店，營業情況還不是很理想。

我們是周六的晚上到長沙五一廣場王府井店，整個門店視覺VI、空間、明檔、環境、服務、產品都做得很不錯。尤其是很多運營細節，真的能看出門店運營團隊很用心。而且門店正在主推一元鍋底來獲客，還在各種美食大號上做推廣，但是卻只有熙熙攘攘幾桌客。

問題到底出在哪？

第一次升級錯誤：

品牌聚焦小眾，是把企業往死胡同里塞

我們先還原一下他升級背后的邏輯主線，沿著他的呈現出來的果，去探尋背后的因。

第一，為什么把溫鼎精致火鍋的核心價值，聚焦成溫鼎手工丸滑。業績卻并沒有得到增長？

1.首先，產品聚焦小眾，撐不起高頻的購買

產品聚焦的本質，只是消費者對品牌價值點上的認知優勢。也就是一個獲客的鉤子，關鍵是要梳理清楚自己的戰略，到底在哪個領域競爭？

如果是在川鍋這條跑道上，那么丸滑本身是一條相對小眾的產品線，實現不了一個強大購買理由。

消費者對丸滑的認知聯想，更多的還是在海鮮豆撈火鍋里相對主流一點。

但是海鮮豆撈火鍋這個大品類，在全國的市場范圍內，整體需求都在萎靡，這個時候再去聚焦一個手工丸滑，那就是在一個萎靡的市場里把自己企業往小胡同里塞，撐不起長沙這幾十家店的需求基數。

2.再次，不要聚焦做顧客認知模糊的品類

“丸滑腸”本身是屬于我們行業內部對產品系列的分類。

在消費者的心智里有蝦滑、魚滑、牛肉丸、豬肉丸等具象的產品認知，沒有“丸滑”這個概念的聯想。消費者不是專家，分不清楚什么是丸滑腸系列。

這個道理就跟你可以說自己的招牌特色是，辣椒炒肉、小炒黃牛肉，但不能對消費者說，自己是小炒豬牛系列。

所以，即使聚焦了手工丸滑，依然只是一個模糊的概念而已。根本打不進消費者心智。

3.而且，聚焦了就得壓倒性投入資源

企業的競爭不是靠單一價值點的競爭，而是靠整條價值鏈依附市場參與競爭，也就是資源配置要有所權重，價值才能得到明顯感知。

如果聚焦手工丸滑，那么動作就要做透，資源要壓倒性投入，包括單店模型，產品結構都需要重新調整，要以手工丸滑為主，輔助鮮切牛羊肉，生鮮菌類等新鮮食材為核心發力點。

整個產品結構里的產品線設計，就不能又去賣各種包裝的蝦餃、親親腸、魚豆腐等冰凍類產品線。

店里還賣魚豆腐，模糊了價值定位

因為你不能一邊打著手工丸滑的價值訴求，一邊用冰凍的丸腸來支撐這個價值訴求。消費者不是專家，分不清這些到底是丸還是腸。但是能識別出這是冰凍的丸子。

綜上所述，原因三點：

當我們追擊一個問題的時候，如果不去追溯問題背后的思維方式，是找不到正確答案的。

也就是說要找到真因，就要去探尋企業創始團隊或者說背后智囊團的思維方式，為什么會聚焦溫鼎手工丸滑。

我大膽做個假設吧。

溫鼎精致火鍋聚焦溫鼎手工丸滑的理由：應該是提取了門店的銷售數據，丸滑是溫鼎賣得最好的產品線，這是很多做品牌策劃的主要方法。

但這是一種失恰的邏輯，因為門店的銷售數據是進店消費后的數據統計，這個數據是和門店里其他產品比較出來的。換句話說，即使一家生意再差的店也有一款產品銷量排名第一，就像一個再落后的學校也有成績排第一名的學生，即使他只考了59分。

這種邏輯是只向內看，不往外看的單線思維。只考慮把企業銷量最好的產品提煉一個賣點，而不考慮這個賣點能不能成為一個強大的買點。這是典型缺乏對宏觀競爭格局的判斷，消費需求變化的洞察，以及企業自身基因的系統性分析。

不謀全局不足以謀一域，這種坑要謹慎。

第二次升級錯誤：

為了差異化而差異化，做了一個偽品類

第二，溫鼎手工丸滑升級為溫鼎手工火鍋，為什么業績還是沒有增長？

我再推測一下吧。之所以把手工丸滑改成手工系列火鍋，大概應該是覺得業績沒有得到增長的原因，是因為手工丸滑這個品類的入口太窄了。所以放寬入口，改為手工火鍋。

問題又出在哪呢？

1.手工火鍋是個偽品類

手工火鍋，手工系列火鍋，依然是個偽概念、偽品類。

為什么？

判斷是不是一個偽品類的前提，要先知道什么叫品類。因為我接觸過很多專家說半天都說不清楚什么是品類。

品類的本質，是需求解決方案的認知分類，也就是需求的管道。

所有目的性消費者都是以需求為動機，以品類來選擇，以品牌來表達。

比如，

（需求）肚子餓了，或者來了客人要請他吃個飯，這就有了需求的動機；

（品類）吃什么？火鍋，串串，湘菜，牛扒，這就是選擇品類；

（品牌）去哪家吃？海底撈，巴奴，小龍坎，這就是選擇品牌；

除此之外那都是屬于隨機性消費。

如果把消費者的需求比喻成一個水池，品類就是需求水池的一根管道，品牌就是在管道的另一頭排隊接水。頭部品牌排在管道前面，水接得更多。弱勢品牌排在后面，撿點別人漏的水，這些流出的水就是財富，就是生意。需求要經過品類這根管道才能轉換成生意。

那回到正題，溫鼎手工火鍋。

消費者的心智里有手工火鍋這個認知分類嗎？

捫心自問，你們作為消費者當想找個地方吃飯的時候，會想到去吃手工火鍋這個品類嗎？

在消費者的心智里，牛肉丸、蝦滑確實是有手工的，包子、米粉、餃子，都有手工現做的，但沒有手工火鍋的認知。

消費者產生吃火鍋的需求動機的時候，會想到麻辣火鍋、海鮮火鍋、牛肉火鍋、羊肉火鍋等物理屬性的產品分類選擇。沒有手工火鍋和非手工火鍋的分類，也沒有手工火鍋比其他火鍋味道更好、價值更高的認知。

這個道理和上面的手工丸滑系列、手工系列火鍋、手工系列湘菜、手工系列川菜都是一個邏輯。為了差異化而差異化，憑主觀意識造出來的一個偽概念、偽品類。

偽品類的結果，就是只能靠撿一些隨機性的過路顧客，因為你傳達的品類對接不上消費者的需求。當消費者產生需求動機的時候不會想到你這個品類，那么溫鼎這個品牌也就無法成為消費者目的性選擇。

同時，這種憑空造出來的品類概念，要想打進消費者的心智，得到消費者的共識，并且要讓消費者愿意為這個概念買單，這需要兩個前提條件：

1）準備幾個億的廣告費，不斷的去教育消費者，什么是手工系列火鍋？手工系列火鍋有什么好？為什么要選擇吃手工系列火鍋？

2）準備好幾年的時間，靠一桌桌到店體驗后的消費者，實際價值感知到帶來復購。也就是靠運營實力去事倍功半的熬。

2.廣告語既抓不住外地人，也留不住本地人

第三，廣告語改成：手工現做，才是長沙味。

廣告語就是戰略的表達。通過這句廣告語大概可以還原其背后的策略。

也就是想強化地域屬性，定位為長沙本地火鍋，試圖捍衛自己的區域品牌優勢，抵擋那些成都重慶等外來品牌的下沉和收割。

可這句話是向誰說？

如果是對外地人說。在長沙以外的消費者的認知里，火鍋有長沙味的火鍋嗎？

如果有。那是不是還有南昌味、福州味、杭州味、濟南味、南寧味、貴陽味、深圳味、廣州味的火鍋？

因為每個省都有一個省會城市。

在全國消費者的認知里，長沙有湘菜、臭豆腐、小龍蝦、剁椒魚頭的認知，沒有火鍋的認知。消費者來到長沙，或者想到吃火鍋，不會想到去吃一下長沙味的火鍋。訴求長沙味的火鍋，也是試圖用一己之力去強行改變全國消費者的認知。

如果這句廣告語是對本地人說的，那就更教育不了本地的消費者。

這個道理就像你在北京賣潮汕牛肉火鍋，還反復的去對北京本地人說，自己家的牛肉火鍋是正宗北京味道一個邏輯。

這種策略的廣告語，更多的只是喚醒了消費者對火鍋地域味型的聯想。暗示自己味道的不正宗，屬于主動暴露自己家的短處，還企圖用自己的短處去攻擊競爭對手的長處，更多的只是給其他的競爭對手做嫁衣。

同時，長沙本地人，口味以重辣頑固而著稱，味覺閥值很高。而溫鼎的味型又以清淡、養身、精致為主，在味覺特性上和川鍋的麻辣刺激根本就沒有可比性。

廣告語去訴求地域味型，犯了大忌，因為這屬于為競爭對手教育消費者吃火鍋。

這些本地消費者在體驗過一次味覺更麻更辣的川鍋后，會無情的轉身投入到那些重慶成都火鍋的懷抱。

盡管大部分的消費者嘴上喊著要健康要養生，但身體很老實。所有走出去的品牌之所以取得成功，無不是要么竊取了消費者的區域心智資源，要么弱化了地域風味屬性，這個說來話長，暫且不表。

本質問題：

錯把紅利當實力！升級方向錯了！

說到這，即使把上面的問題都解決了，依然不是問題的本質。

因為所有的升級動作，底層邏輯判斷全都錯了，也就是方向都不對。

從溫鼎精致火鍋，到手工丸滑，再到手工火鍋，上面這些所有升級的動作都是建立在一個前提下，就是判斷溫鼎早期成功的真因，是因為開創了精致、養生等小火鍋。

所以后面的升級工作，都是不斷在精致、健康、養生、手工火鍋這條主線上迭代。

但是底層邏輯全錯了。

為什么？

因為沒有抓到真因。

我們要看清一件事情的邏輯本質，除了要拉大空間，站在一個更高的維度去俯瞰整座城市的生態競爭格局，還需要再把時間軸的尺度拉大來看問題。

如果把時間軸拉回2011年，溫鼎的成功跟精致、養生、手工這些偽概念幾乎沒有半毛錢關系。

溫鼎早前的成功，本質上是吃到了三大紅利。

1.人口增長的紅利

長沙作為一個省會級城市，美食娛樂產業蓬勃發展，已經逐漸進化成一個美食娛樂城市的代名詞，大量外省以及周邊城市的人口涌入，堆高了整個城市的消費總額。

換句話說從11年到17年這幾年的什么生意都相對好做，因為人多。

2.火鍋品類的紅利

從2011年到現在，火鍋由于其味覺的進攻性，已經由一個相對小眾冷門的品類發展為超越了中餐，成為全國最大的餐飲品類。

換句話說，從2011年開始做火鍋的企業，只要做得不是太差，日子都比做正餐的相對要好過，因為整個火鍋品類處于一個增量市場。

3.商場渠道的紅利

溫鼎火鍋是從2011年開始進駐商場，也可以說第一個進商場的火鍋品牌，而且幾乎把長沙的商場給鋪滿了。

那個時候長沙很多商場都有品類保護或者說排他協議。房租低、人流大、強需求、弱競爭。只要你味道做得不是太差，不是那種人流太差的場子。進去了基本都能賺錢。因為渠道保護所造就的供需關系，決定了盈利能力。

在這三大紅利面前，大家把自己代入進去思考一下。

每天過萬人來商場里吃飯，幾乎每個商場里只有溫鼎一家火鍋店，你賣什么火鍋都好賣，因為供需關系擺在那。換句話說，溫鼎只是站在金礦上撿垃圾。假設你不賣精致、養生的小火鍋，而是賣客單價更高一點，或者更主流大眾一點的川鍋，照樣成功，而且會更成功。

因為早期消費者沒有更好的選擇。所以，不管你是精致不精致，小鍋還是大鍋，在一個特定的商場里，只要你價格不離譜，味道不是太難吃，消費者都能接受，因為消費者沒有太多更好的選擇。

而現在長沙的各種火鍋琳瑯滿目，競爭格局發生了翻天覆地的變化，消費者的閥值、需求也發生了翻天覆地的變化，消費者已經有了太多更好的選擇。

溫鼎的問題本質在于，不知道自己企業成功的真因是什么？

以至于才會起了個早，趕了個晚，不但沒有把控好戰略節奏，趕在紅利期的時候把溫鼎轉型做成長沙的主流頭部火鍋品牌，反而是陷入精致、蝦滑、養生、健康、手工火鍋，這些小胡同里打圈圈。試圖沿著舊地圖卻想找到新大陸。最后逐漸被市場邊緣化，被后來的競爭對手蠶食和分流。

我們大多人總是習慣把自己的失敗歸結為別人的原因，或者大環境不好，而又喜歡把自己的成功歸結為自己的智慧、勇氣、勤奮等因素。

很少有人愿意把自己放在一個宏觀生態環境里去客觀的承認一些事實，這就是人性的必然。

或者說當局者迷，自己也看不清全貌。

一個人或者一個企業如果在市場機制紊亂的時候掙到了太多「錯配」給他的快錢，這種成功就會讓創始人團隊產生一種認知上的泡沫和心智上的固化，從而形成一種無意識的思維慣性和路徑依賴。而這種思維慣性會對其腦細胞產生一種永久性「創傷」。這是每一個稍有成就的餐飲人都具有的“通病”。

所以說，小成功靠努力，大成功要靠毀三觀。

圖片來源：華空間設計

戰略破局的兩個方向建議

說了這么多不該說的，最后再給一些破局的方向性建議以供參考。

溫鼎在長沙積累了9年，已經算一個高知名度的品牌，同時手握著大量優質的商場渠道資源，以及還有一批多年的運營團隊。這種企業就像一頭沉睡的雄獅，整個團隊組織一旦打通思路，找對方向破局發力，很快就會有顯著效果。因為提升30%的業績很難，提升300%的業績更容易，關鍵是回到原點，切換思維路徑。

溫鼎戰略破局的兩個方向建議：

1.重構一款拳頭產品去打爆

從消費者強需求，強認知，這個原點出發，重構一款拳頭產品去打爆。

也就是先從長沙的生態競爭格局里，重新找購買理由，再定戰略方向，然后以終為始價值重構，重新包裝拳頭產品和規劃產品結構、產品味型、單店模型，以及相關資源配置權重等一線貫穿。

這個策略難在如何找到這款承擔戰略任務的產品，以及落地的動作如何做透。需要對消費者的需求重新認知，對競爭生態格局重新研究分析，以及未來3到5年的宏觀格局能做出精準洞察判斷。

2.從渠道優勢出發，重構模式

把整個長沙的火鍋競爭格局分為街邊店和商場店兩個生態來看問題。

也就是直接把一些符合商場客群結構屬性，并且已經在街邊經過市場驗證的火鍋商業模式，底層邏輯遷移，重構一個單店模型，搬進商場里。

這個道理就好比，阿強家酸菜魚在廣州經營了二十多年，太二直接底層邏輯遷移，重構了一個新的模式。把酸菜魚搬進商場里，不但填補了廣州商場的一個品類空白，還后來居上。理由很簡單，消費者愿意在街邊店吃酸菜魚，那么商場里這么多消費者，難到他們不吃酸菜魚？

相同的案例還有上海的哥老館，在上海美蛙魚頭有很多品牌做得好，但都是街邊店，哥老官直接搬進商場里，也是填補了商場的空白，后來居上。

福客麻辣燙，麻辣燙在全國一片紅海，但卻沒有人嘗試通過模式重構，把麻辣燙搬進商場，讓福客后來居上。

任何的問題只要切換思維，都有多種解決方案，只是利弊權衡、量體裁衣的問題，但前提是要跳出過去的思維框架，有敢于丟掉過去成功光環的包袱，有從頭開始的信念和勇氣。

最后，因為只是一頓飯，四個小時的交流時間，很多結論和觀點沒有經過詳細數據調研，也沒有觸及到企業高層的戰略核心，都是現象層面的分析和旁敲側擊的推理，文章的有些觀點可能會有失偏頗，各位就當看故事，照鏡子，兼聽則明吧。

本文由壽文彬原創并授權發布

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壽文彬，壽文彬餐飲品牌咨詢公司創始人，深諳餐飲品牌咨詢策劃，曾個人自營20余家餐飲連鎖品牌，幫助眾多店家全盤操刀創建個性品牌，擁有十余年餐飲策劃實戰經歷，及多起成功案例，現任多家餐飲品牌顧問。（微信：swb13066839909，微信公眾號：壽文彬餐飲策劃 XMGCYCH）

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主編丨陳青編輯丨馬聰