“利潤薄如刀片”，這是很多老板對2019的總結。
疫情之下，中國餐飲業更是難上加難。對廣大餐飲來說，競爭壓力與挑戰越來越大。如何在不損失客人的前提下進行調整，達到利潤最大化，成為了 2020 最大的挑戰。
多數餐飲人都知道餐飲業的獨特指標“ FLR 成本”：F（ Food ＝材料成本）＋ L（ Labor ＝人事成本）+R（ Rent =租金成本）對企業的重要性。
如果要在顧客沒有感知的領域進行削減，達到節省成本的目的, “砍成本”絕對是 99% 的老板會做的事情。
怎么做？餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位，這是一筆固定支出；而為了維持產品和餐廳的品質，食材原料也沒有辦法大刀闊斧地砍。
在 F 與 R 兩個成本都相對固定的前提下，優化人力成本，可能是餐廳活下去或者制勝的關鍵。
這可能是最原始的排班表了
麥當勞、肯德基的人力運營被行業奉為楷模，是因為他們的標準化模式讓他們在擴張的同時，付出相對較小的勞動力成本。
他們的人員結構是金字塔型：穩定的中高層管理，憑借嚴密的培訓體系，管理管理著數量龐大的小時工。
具有靈活性的小時工，不用納入編制、不用繳納社保、住宿，的確可以節省人力成本。但是小時工制度是否真的適合每家餐廳？
金財是樂才 JoyHR.com 的創始人，他一直在餐飲排班領域創業。他給我講了一個故事：一位客戶為了降低成本，請來了原來麥當勞的餐廳經理來做運營副總。在對每一個門店進行考察、了解情況之后，他給出了新的運營方案。這個方案將一些本來有四十幾個全職員工的門店，精簡到了只剩下五六個全職員工。麥當勞有個全球通用的情況：門店中七成以上的員工都是“小時工”。在麥當勞，全職員工最多只占 30% ，一家門店達到這個比例之后，就不能再招聘全職員工。而多數情況下，麥當勞的兼職員工比例在 85% 以上。問題來了，所有的餐飲業態都可以使用小時工嗎？觀察麥當勞、肯德基，你會發現，它們都滿足了以下條件：很多人覺得，這樣的條件只有快餐或者西餐符合。實際上，這與標準化的程度有關。
舉個例子，綠茶和海底撈都是大量使用小時工的餐飲企業。他們的中央廚房會定時配送半成品到門店，這使得門店能夠釋放更多基礎崗位，可替代性較強。越不依靠門店相關人員的技術，就越能釋放出更多職位使用小時工。麥當勞、肯德基是這種邏輯下的一種極致案例：他們的門店流程并不復雜，經過一段時間的培訓，新手可以完成門店內絕大部分的工作。傳統的餐飲，員工普遍要工作9小時以上，有的店甚至可能會達到 12 小時。金財說，國內的餐飲業排班，從宏觀上來講還是比較落后的。很多企業雖然規模很大，但還是用非常傳統的方式，例如店長自己的經驗來排班。有的企業意識到了這個問題，想找一些稍微專業的方式來排班的話，也很難執行下去。因為排班不僅是與人力資源相結合，它還要與運營、門店位置等多個維度的數據結合后進行加工，才能得出排班的模式。麥當勞與肯德基內部的 SAAS 系統，也是把排班的權力交給了店長。門店經理會依據這一營業狀況，來預測與安排不同時段的員工數量。而麥當勞發現，24 小時門店中，靈活排班的成本，比三班制更低。夜晚來臨之后，麥當勞每隔一段時間就會有服務員陸續下班。我家附近的麥當勞門店，高峰時段可能會有十幾名員工，但如果是凌晨三四點去的話，整個餐廳有時候只有三四名員工。
在超級高峰時期，麥當勞、肯德基還會使用“內部小時工”。舉個例子，在景區周邊或者是火車站、機場的門店中，節假日的時候客流可能會呈現全年最高值。在這個時候，要找額外的小時工明顯不現實。所以它們會把自己門店或者其它門店的員工當成小時工，按工作小時來進行額外付款。這樣下來，來做“小時工”的內部員工，就能在工資之外再額外拿到一筆錢。金財說，餐企不是不知道小時工的好處，但他們沒有科學的方法去解決這件事情。[周末需求人數 – （平時需求人數 / 0.8）] / 小時工出勤率 =小時工招聘人數舉個例子，一家餐廳周末的高峰期需要 30 名員工，平時則需要 20 人。約小時工平均 2 次電話能來 1 人，于是餐廳需要的小時工數量是：[30 – （20 / 0.8）] / 0.5 = 10人。雖然沒有正式員工的合同，但小時工也是門店的一部分，融入團隊是他們要做的第一件事。在海底撈的門店中，小時工也會跟全職員工一樣，按照新員工接待的程序接待。進門的第一件事就是拜師，資格更老的小時工會負責帶新的小時工，介紹企業文化、考核標準、規章制度……所有都按照正式員工的流程來。為了讓小時工能夠像正式員工一樣提供良好的服務，除了考核之外，還需要有激勵的方式。在麥當勞，包括小時工在內的每個人的職位與工資都是公開的，只要達到升級標準，職位與收入也會上升。晉升之后，除了工資有變化之外，制服與帽子也會相應改變。這些滿足員工成就感的程序，能夠培養他們的上進心。
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編輯丨馬聰
（部分圖片來源于網絡）
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