【木屋內核】平山頭，拆山墻——從團伙到組織，從生意人到企業家

企業存在的意義就是通過分工協作，來提升生產效率，創造價值。生產效率的高低決定了企業創造價值的能力。在創業初期自然的分工協作是有效的，但隨著企業規模地不斷增長，企業內部的分離狀況越來越嚴重，協作效應越來越差，被不斷增多的沖突和矛盾取代，成員間的信任被猜疑和對立打破，一線部門各自為政，和二線部門對立爭斗；二線部門目標不統一，互不協作，遇到責任互相推諉，這就是我們常說的“山頭主義”和“部門山墻”。

因為這些山頭和山墻的存在，企業內部的沖突和摩擦會降低企業的運營效率，增加企業的運營和管理成本。少則降低企業的盈利能力，大則危害到企業的生存和發展。

我們先從中國文化的角度來看看山頭主義產生的原因和利弊。

上陣父子兵，打虎親兄弟！這句老話說明了搞山頭主義，拉幫結派，任人唯親是中國傳統文化的一部分。它對組織的創立有好處，也有巨大危害，小型組織，創業初期，它是天然的組織凝聚力來源，血緣的紐帶，親情的關愛，朋友的感情，是讓人們組織起來的最原始動力。

但由于個人精力的有限性、天生的惰性和自我保護的本能及以自我為中心的欲望，隨著組織的發展壯大，山頭的出現和山墻的樹立就是自然的現象。

但這個原動力不僅不可能長期維系一個大型組織的運轉，而且產生的山頭和山墻還在不斷地侵蝕組織的生命力。企業在嚴酷的市場競爭環境中，必須升級到契約型組織（勞資雇傭型企業），并持續升級進化成志同道合的使命型組織（共創共享的合作伙伴型企業），才能保持組織活力，長期的健康發展。

縱觀中外歷史，哪個偉大的君王，帝國的締造者不是靠封山頭起家，但是穩坐江山的哪個不是靠著平藩滅山頭而基業長青的。創業是打市場的江山，也亦如此。成也山頭，敗也山頭！所以說平山頭，拆山墻是每個企業必須經歷的企業升級之道。

我們反對山頭主義，拆除部門墻不是反對領導力，不是反對下屬對領導的服從和尊重， 也不是反對堅持原則，在山頭主義我們反對的是以人治代替法制，來幫結派，任人唯親；在部門墻方面是反對無大局觀的盲目維護部門的利益和立場。

山頭主義的本質是拿組織利益 去交換下屬對自己的忠誠，但是這個忠誠是建立在利益基礎上，有利可圖，就是所謂俯首帖耳，無利可圖就一拍兩散。古人說：以利相交，利盡則散；以勢相交，勢去則傾；以權相交，權失則棄；以情相交，情逝人傷；唯以心相交，淡泊明志，友不失矣。

那心是什么？心為思想，指志同道合。拆除部門墻就是用我們共同的最大價值代替部門利益和目標。所以真正能長期維護一個鐵的團隊，唯一可以依靠的是共同的志向和價值觀，也就是我們說的共通，共享的企業文化！

“人為財死，鳥為食亡！”“人不為己天誅地滅！”這個都是說自私是人的本性，我認為這些話都沒錯，這些也是山頭存在的意識本源。企業平山頭，不是為了滅私利，除私欲，而是為了更大、更持久、更本質的私利！

我們分析這個問題，山頭是個人主義的表現，企業組織是集體主義的表現。個人主義的極端就是一個人生活，一個人工作，一個人奮斗。那我們為什么還要搞企業，搞組織？那就是人多力量大！個體是永遠競爭不過集體的，在集體和集體的競爭中，誰的集體規模大，誰的集體團結有活力誰就能勝出。這就是現代人生存的環境和條件。

拉山頭，搞幫派，的確是維護了山頭老大和成員的小利益，但是最大的問題就是分裂了組織，一個被分裂不斷變小的組織，注定是失敗的。這就是為了小利，而失去了長遠的利益，而且最終可能連小利也守不住。

世界國家間的競爭就是很好的范例，美國在90年底成功的分裂了蘇聯，讓一個世界第一大國，分裂成了十幾個獨立的小國，看似大家都當了總統，都有了自己的山頭，但是這些小國的地位和生活水平比統一時期好嗎？

企業做大做強才是我們每個企業成員最根本的利益所在，大河流水，小河滿。企業散了，企業垮了，現在的一切都將不復存在，覆巢之下安有完卵？

山頭主義的產生，本質原因就是山頭老大格局不夠大。宰相肚里能撐船！說的就是宰相的格局足夠大，為什么絕大多數農民起義的勝利果實最后的結局都是被地主階級篡奪了？本質上是農民起義軍老大的小農意識，小富即安。

乞丐和農民的笑話

一個笑話故事可以說明這個問題：一天一個乞丐和一個農民在吹牛，討論如果自己做了皇帝，要實現的最大的愿望是什么？農民說：“我一定要把我的糞叉子整成金子的！”乞丐說：“我要把我的討飯碗搞個金子的！”

陳勝與劉邦的故事

格局和胸懷是被夢想撐大的！再舉個例子，反秦的第一人是農民出身陳勝，但是勝利的果實被一個小小的亭長劉邦得去了，為啥呢？就是因為夢想！陳勝的夢想就是占山為王，當陳勝打下第一坐城池后就自封為張楚王。

而劉邦呢？他的夢想是天下，是取代秦始皇，在這個夢想的驅動下，當他第一個打入關中后，面對繁華的咸陽城，秋毫無犯，完整的移交給了項羽。明明按約定他可以稱秦王，占咸陽，但他能舍棄眼前的利益，看長遠的大計，最后終得天下。

而第一個稱王的陳勝，他派出去攻城奪地的兄弟都有樣學樣，個個稱王，并且自相殘殺，最后陳勝落得了被自己車夫刺死的下場。夢想的本質就是我們人生追求的最大，最長遠，最根本的利益！人與人不同的就是夢想的大小不一樣。這也是我經常講的，我最大的領導力來源于我的夢想：千城萬店，有我一份！

所以，大利，小利；短利，長利；表利，根利；是我們每個企業家，每個企業高管需要認真思考的問題，什么才是我們真正需要維護的大利，長利，和根利。

拉山頭，平山頭，其實本質都是對利益的維護，不同點是考慮的利益時的大小，長期短期，表面和根本不同而已，就是佛家常說的“舍得”！，也是陳春花教授說的成功企業家重要的素質之一：延遲滿足。

糖果實驗

心理學家瓦特·米迦爾于20世紀60年代曾經針對斯坦福大學附屬幼兒園4歲的孩子，實施沖動控制的研究：教授要去辦點事，如果你愿意等他回來，你可以拿兩顆糖果，如果你不愿意等，你只能拿一顆，但可以立刻拿到。

有些孩子的確能耐心地等待10分鐘，他們用盡各種方法，例如將頭埋入手臂中、唱歌、自言自語、玩弄自己的手腳等，最后這些懂得延遲滿足的孩子得到兩顆糖果。有些孩子則比較沖動，教授才走開幾秒鐘便拿走了糖果。

14年后這些孩子成為青少年，經過追蹤調查發現，4歲時就能抵抗誘惑的孩子到青少年時期顯得社會適應能力較佳、較具自信、人際關系較好、較能面對挫折、能積極迎接挑戰，面對困難也不輕言放棄。接近30歲時，那些曾在童年抗拒糖果誘惑的人，仍然較為專注、智能上較成熟、精神較集中。

反之，4歲時選擇立即抓糖果的孩子，到了同樣年紀，在認知上較生疏，情緒能力明顯少于能自制的另一組人，他們通常容易分心，追求目標時無法延遲滿足。

發明糖果試驗的米迦爾提出一個名詞——“目標導向的自發式延遲滿足”(goal-directed self-imposed delay of gratification)，即克制沖動可以達成某種目標。

這個研究很清晰地說明了自律和抵抗現實誘惑去追求更大目標對一個企業家成功的重要性。相由心生，拉山頭也好，平山頭也好，其實都是我們思想的成熟度的體現，人生的旅程，成功的道路，其實都是一個修心的過程，是一個不斷遇見更好自我的過程。

我們再從競爭的角度來看看山頭主義，組織內拉山頭，搞幫派，我的地盤我說了算，針插不進水潑不透，具體的表現就是公司的統一政策、標準不執行，山頭的人你動不得，批不得，罰不得。

認真想想，他們抵制的往往都是有關統一績效評估標準機制和激勵政策，究其本質就是在回避企業內正常的競爭，再深究一層就是懶惰，對自己不夠自信，不想與時俱進的思想作怪。

但是我們認真想想，這個世界的本質是靜止的還是變化的？是競爭的還是和平的？這就是我們的世界觀核心內容之一。我們組織在一起就是為了更好地參與組織外的競爭，競爭是這個世界發展前行的核心動力，而企業組織內的競爭也是企業競爭力的原力！

山頭主義的本質是反競爭的，是封閉的，自然就會扼殺山頭內的組織創新力和活力，造成山頭內的腐敗、渙散，在與充滿活力的契約型組織，志同道合的使命型組織的競爭中，失敗是必然的。所以正確地看待競爭，積極地參與競爭，不斷提高自身的能力和素養，永遠保持競爭拼搏的活力，是唯一的生存之道。永遠記住：雞蛋從內部打破，就是一個新的生命力，當雞蛋被外力打破的時候就是別人的一盤炒雞蛋！

山頭和山墻的存在會提高企業內部交易成本

山頭和山墻的存在會威脅企業的生存和發展，有這么嚴重嗎？我們再看下西方管理學界的研究成果是怎么說的：羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）1991年諾貝爾經濟學獎的獲得者。在1937年他發表的《企業的性質》書中，科斯首次創造性地提出“交易費用”，并用其來解釋企業存在的原因以及企業擴展的邊界問題。

科斯提出了一個問題：在一個自由的市場中，所有的服務可以經過市場獲得，為什么還要有企業這種組織形式？比如我今天需要一名阿姨來穿串串，完全可以去家政市場上找到一個，明天一個設計師設計一款海報，我可以去網上找一個。那我們為什么要創立一個公司，成立供應鏈部門，成立營銷部，把大家聚在一起呢？科斯用他創造性提出的交易成本（Transaction Costs）理論來解釋的。科斯認為，是由于市場交易成本太高，所以企業主和雇員間通過長期雇傭合同來降低交易成本，這個是企業這種組織形態之所以存在的緣由。

同時企業擴張的邊界也解釋了，即企業的內部交易成本如果等于市場交易成本，企業就不應該擴張了。如果一個企業的內部交易成本高于市場交易成本，企業存在的理由都沒了。按照交易成本理論，內部交易成本的高低實際上決定了企業的生死！

溝通成本——一個會要“24萬”！

內部交易成本，在企業管理中很大的體現在管理成本和管理費用里，而且往往是隱形的，我們平時很難關注到。例如溝通的成本，在領教工坊的二營四會上冒龍兄臺說的“10萬塊錢的一次高管例會”，木屋的會議愈來愈多，規格越來越大，但是我們很少認真算過一次會議的成本，就算是計算了，我們也計算的是直接費用，租會議室，住宿費等，我們從來沒有考慮參會高管的薪酬費用。

如果一個會議2天，30個TMT成員參加，如果平均年收入50萬，平均每日費用4000/人，30個人就是24萬！我們想過這個會議的產出了嗎？想過可不可以不開？如果計算下企業全部的溝通成本呢？這個可能是個天文數字！

但有多少企業家意識到并開始去控制呢？在部門墻林立的大企業里，每年策劃召開了多少10萬+的會議？它們是必要的？有效的嗎？

監督成本——誰可以信任？

監督成本也是交易成本的一部分，舉個例子，還是在二營四會的學習休息中一次閑聊中，一位兄臺說他發明了一個有效的控制采購腐敗的系統，可以申請管理學獎金！我們好奇的問他是個什么系統，他介紹道：就是任何一個采購項目都安排兩個采購人員進行，采購結果進行PK，價格優者采用，另外還有雙重監督，檢察機構監督采購的行為。

當時我就好奇地問這個成本是否合適，另外如果這兩個采購串通，就如投標采購中的供應商串通圍標那樣，該怎么防控？另外如果檢察部門腐敗怎么辦？誰去監督檢察部門？在這個監控體統中誰是真正可以信任的呢？

上述就是現代企業管理中的悖論，層層管理，層層監督，到底誰能信任？！就是在這個不斷擴大的管理監控怪圈中，企業內部的溝通成本、管理成本、監督成本、人力成本越來越多，山頭主義和部門山墻就是典型的管理怪圈現象，是提升組織內交易成本的兩個根本原因！

最后的結果就是科斯理論中的內部交易成本會大于市場交易成本，企業必然走向滅亡。可悲的是企業的創始人和高管們可能還認為是管理的力度不夠，沒有管理好企業！還想繼續加碼，彼此爭權奪利，可惜嚴酷的市場競爭已經不會再給他們機會了！

如何徹底解決山頭主義，拆除部門山墻？我們先要分析山頭和山墻的產生根源，然后從根源上解決問題，才能后顧無憂地解決它！

山頭和山墻的樹立原因是不同的，我們分開來探討。

第一步：隱性知識顯性化

山頭主義的表面是拉幫結派，但背后的本質是人治代替法制，是對知識的壟斷及對信息的封鎖。如果能用法治（基于業績的公平，公開的績效評估及激勵機制）代替人治，用標準化運營系統和現代的信息收集，披露及溝通反饋系統來打破山頭中核心關鍵人物對知識的壟斷和信息的封鎖，山頭就不攻自破。

舉個例子，山頭大哥對知識的壟斷，在餐飲界就是對所謂的廚房大佬的依賴。很多餐飲企業的實際老板不是企業家，而是廚房的大佬。傳統餐飲企業都是包廚制，就是后廚都是一個廚房大師傅帶著自己的徒弟們承包的。餐廳老板對廚房的事物無法也不能過問的。這就是一個典型的“師傅+徒弟”的山頭。為什么老板不敢管理后廚，不是害怕大師傅，而是害怕大師傅的專業知識——后廚管理知識和菜品烹制的知識。

這些知識是被用十幾年，或幾十年的經驗來保護和壟斷的。當你想了解它們時，大師傅一定說這個是長期的經驗，是手感，沒有什么道理。你要想了解，掌握，和我一樣，下廚房從學徒小弟干上十幾、幾十年就明白了。每每到這里，老板們都一臉懵逼的敗下陣來。只好把大師傅當財神爺供著！

木屋燒烤在創業初期，也遇到了同樣的情況。當時只有一家店，烤串的大師傅一邊腌制穿串，一邊烤制。但當我們有兩三家店的時候，大師傅搞不過來了，就請多了幾個阿姨幫忙穿串，但是沒多久品質就出問題了，串串一陣淡了，一陣咸了，顧客投訴不斷。

我就去找原因，大師傅說是阿姨們腌制的時候鹽放的多少掌握不好，我問他怎么才能搞好呢？他回答說只能他去腌制，因為到底放多少鹽合適，是他自己擺了十幾年地攤練出來的手感，這個教不會阿姨，沒有辦法。讀者看到這里就應該明白，這個大師傅就是木屋當時后廚最大的山頭。你怎么號令他？他就是你的命，他如果走了，木屋燒烤就完蛋！

我必須解決這個問題，否則百城千店就是一枕黃粱。我是怎么解決這個問題呢？還好我是做管理出身的，搞標準化有一定的心得，我就先讓采購買了一臺可以稱重到克的精密電子稱，讓阿姨第二天準備20斤羊肉原材料，另外所有的調配料都是整包的備好。

第二天就請大師傅來親自腌制。第二日大師傅現場腌制，動作嫻熟，隨著手的抖動，各種調配料均勻的灑在新鮮切塊的羊肉上，并肯定的說，這次的味道一定剛剛好，可以用自己十幾年的經驗來保證！OK！非常好！腌制好后，我就請大師傅回宿舍休息。然后我讓采購把剩下的各種調配料一一稱重。下面我就不詳細說了，我們羊肉腌制的標準和流程就這樣建立了。

從此以后，木屋燒烤十幾年羊肉串的味道都沒有變過！我想只要標準不變，就是再過幾百年，木屋的羊肉串還是那天大師傅腌制的味道。最重要的是從那時候開始，木屋燒烤的大佬，大師傅就沒有了，木屋燒烤后廚的小山頭就被平掉了。

所以平山頭，削藩的第一件事，也是最重要的事就是讓隱性的知識顯性化，就是把工作標準化，辦事流程化。

任何一家企業在創辦初期都是靠經驗，靠人打拼出來的，組織的關鍵知識和重要關系的信息，都分別被不同的核心團隊成員掌握和控制，包括創始人自己，大家非常明白：知識就是力量，信息就是權利，經驗和關系就是自己在企業內部地位和利益的根本保證！

這種對知識的壟斷和信息的封鎖是人之常情，這在一個小企業或夫妻店沒有問題，但是隨著企業規模的擴大，內部知識和信息的壟斷封鎖，會妨礙組織內知識的傳播的效率，組織成員的能力提升就被大大的限制。再者由于關鍵知識和信息都是隱性的經驗，靠的是傳統的口傳心授，學過管理的讀者都知道口頭溝通的信息的漏洞效應，培訓的效果會大打折扣，師傅和徒弟的水平就是一輩不如一輩。

最后很多核心成員在組織擴大后，都離開一線，在二線從事專業的管理工作，造成很多關鍵知識的失傳！但如果想做大做強，想基業長青，做成百年老店必須不斷優化和傳承企業的核心關鍵知識，保證關鍵信息的透明準確迅速地傳遞。所以企業隱性知識的顯性化的工作，即“標準化和流程化”的基礎必須打！企業內部的IT化信息溝通系統必須建！但是這也是阻力最大，難度和復雜度最大的事。

當公司開展這個工作的時候，大家都明白這個做成功了意味著什么。抵觸，不配合，是再自然不過的事，所以這只能也必須是是老板親自做、親自跟的事，而且往往老板就是企業的大師傅，老板就是企業最大的山頭，自己平自己，你愿意嗎？把你自己賴以生存的知識貢獻出來，顯性化，標準化，進行廣泛的傳播，革自己的命你舍得嗎？所以我認為企業最大的山頭就是老板，企業最高的山墻也是老板！

一個中大型企業隱性知識的顯性化，絕不是我找個稱稱下調配料那么簡單，包括了概念化，模式化和標準化流程化三個部分：

1.（概念化）企業文化梳理；

2.（模式化）企業商業模式構建；

3.（標準化和流程化）企業運管系統的搭建，

這是個巨大的系統工程，木屋燒烤可以說是用了16年的時間，投入了千萬計的費用，犯了無數的錯誤，歷經千辛萬苦，才取得了入門級別的真經。這個工程沒有任何捷徑可走，絕不是很多老板想的：我請個厲害的咨詢公司就搞定了，或者找個牛B的 CEO，再由他組建個豪華團隊就行了，反正咱們不差錢！

這些路我們都走過，錢也大把的花過，但是教訓是血淋林的。結果就是兩個字：沒戲！唯一的正解就是老板親自去學習，可以請顧問機構，但他們只是參謀，還是要親自帶領自己的TMT團隊，把系統梳理和搭建起來。而且急不得，按照我們的體會，這個梳理搭建過程，沒有個三五年之功，是看不到效果的！

不信可以看看華為的系統建設之路，那么牛的企業，在IBM的輔導下，干了多少年？想到這個，真心覺得我們這些做Boss的不容易。但是這些隱性的知識如果不能系統的顯性化，真正的企業就沒有建立起來。

第二步：公司招聘、培訓、晉升體系的建設

隱性知識顯性化只是平山頭的第一步，也就是說知識有了，但是我們還缺少能掌握和成功運用知識的人，那第二步就是公司招聘、培訓、晉升體系的建設，這個人才復制體系建立起來了，平山頭的力量才有。

第三步：建立一套公平、公開的績效評估和激勵機制。

看到這里很多讀者會想：好了，現在我這個老板的腰板終于硬了，誰不聽老子話的人我就干掉他！如果你有這種興奮感的話，那對不起，我說的最大山頭就是你了！

我們一定要想明白，平山頭的目的是什么，平山頭的目標不是讓大家聽你的話，不是把所有的山頭都變成你的山頭。前面講過山頭，山墻的危害不是聽不聽話，而是對企業組織效率的破壞，是對組織活力的傷害。企業是一個價值創造的組織，而不是誰的家。

平山頭的根本目的是恢復組織活力，建立一個面對所有伙伴公平公正生存發展的平臺。所以第三步是建立一套公平、公開的績效評估和激勵機制。在此機制下人人平等，多勞多得，多創多分！

所有的管理者都能上能下。徹底解決任人唯親，將其改變成任人唯德，任人唯能，任人唯績！如果原來的山頭老大在這個機制下表現優秀，不但不干掉，還要重用！

大家聽的不是老板的，聽的是企業的文化，企業的模式，企業的運管系統，企業的績效評估及激勵機制。平山頭不是平那個人，是平的拉幫結派，任人唯親的思想，平的是對知識的壟斷，對信息的封鎖。其根本的目標是為了企業所有伙伴的長遠利益和根本利益！

我經常說不愛是最大的愛！不靠是最大的靠！只有真正的企業建立起來了，大家才會真正的團結在企業周邊，因為企業是最強大的！真正的企業是什么？不是物質實體和人，鐵打的營盤流水的兵，什么是企業鐵打的營盤呢？就是企業的文化，企業的商業模式，企業的運管系統，企業的招聘，培訓，晉升體系，企業的績效評估和激勵機制，這5個要素才是企業鐵打營盤的核心基石。

說了這么多，總結下，怎么平山頭？

第一：這個是一把手工程，必須是老板親自干，沒有人能替代你。

第二：具體的步驟是：

1.企業文化和商業模式的梳理，

2.企業運管系統的建設，

3.企業招聘，培訓，晉升體系建設，

4.績效評估和激勵激勵的導入。

第三：平山頭的目標不是讓山頭聽你的，是讓山頭聽企業的！

講完平山頭，再聊聊怎么拆山墻 ，我前面說山頭是老板堆的，山墻本質也是老板親手砌的。部門墻存在的根源就是一個字“管”！為啥這么說呢？傳統企業管理的理念中，二線部門都是叫“管理”部門，每個部門的基本任務是管理，是對一線業務部門的管理，也是二線部門彼此之間的管理。例如HR部門，大家都認為是管人的，但是誰愿意被管呢？只要這個“管”字不除掉，部門山墻永遠拆不了，部門間的協作，一線和二線的協作就是實行不了。

“管”的存在是企業內部信任缺乏的表現，這個解決之法在于正確的企業文化的建立和企業家個人和素養的提升和思想成熟。

提升老板個人素養

先講講老板個人素養的提升——木屋燒烤的核心價值觀誠信，“誠”誠心，“信”信他。什么叫誠心呢？就是相信自己是一個可以信賴的人，自己不貪污，不舞弊。一個自己愛占小便宜的人，一定不會相信別人不占便宜。從這個角度看，一個人因自己的不誠信而失去了相信別人的能力，是一件最可悲的事，因為彼此信任是合作的底層基礎，否則只能依靠管理和監控。

很多管理高手都說：老板不能相信他人是很多企業做不大的根本原因，所以不斷提升個人素質和修養是拆山墻的根本條件之一。

再談談老板思想的成熟，要從“管理”升華到“領導”，需要重新定義企業存在的意義：是老板賺錢的工具，還是所有伙伴生存發展的平臺，員工是為了達成共同目標的合作者還是被雇傭來的干活工具。

如果企業不能考慮員工的個人訴求和發展，企業和員工在本質上就是一對矛盾體，沒有人甘心做工具人。美國福特汽車的老板老福特就感慨說，我明明雇了一雙手，但卻來了一個人。如果我們把員工當成是一個有思想，有追求的人，企業有責任，也必須將員工伙伴的發展當作企業的核心目標之一，我們才有領導員工的合法性，才能走出管理控制的怪圈。

第一步：統一目標

任何一個二線職能部門都具備兩項職能：一個是支持職能，一個是管理職能，管理職能和支持職能誰為先，誰為主？另外管理職能是參謀還是決策？業務的最終決策權在一線還是二線？這些問題沒有被系統的思考過，梳理過，往往每個職能部門都以自己的職能目標當作部門的終極目標。

最后的結果肯定不是協作，而是部門間的競爭與摩擦。

就如《梭魚，蝦和天鵝的故事》中所說大家都非常努力，但是車就是不動，繼續努力的終極結果是車散架了。這個故事生動的說明了什么是部門山墻，部門山墻的本質就是用部門的職業目標代替企業目標，用管理代替支持的一種狹隘主義和官僚主義的工作作風。

第二步：建立一線業務統帥矩形組織

第三個問題是組織架構的設置，傳統的組織設計都是基于管理職能的職能科層設計，部門都是以相同職能歸類來設計的，這個設計模式的好處是相同的職能人員在一個部門能加強職能業務的溝通交流和提升大家彼此業務技能水平，但是會形成不同職能的壁壘和跨部門交流的困難，大家都聚焦于提升個人和部門專業技能上，并把提升專業管理水平作為部門和個人唯一目標。

第四個問題就是二線激勵機制和評估機制，也就KPI設計的問題，在企業中大家都知道：你考核什么大家就做什么。在傳統企業中部門KPI的設計往往都聚焦于部門的業務目標，例如HR的KPI就是離職率，人工費用率；供應鏈的KPI就是成本下降率。

但是這些單一的職能KPI自然的引導職能部門以自己的局部目標代替了全局目標，目標的沖突，必然引起行為的沖突，和對組織資源的爭奪。而對真正的企業目標和責任全然不見，并且互相推諉。

上述分析我們可以得出部門山墻存在于一線和二線間，也存在于二線部門彼此間，第一原因源于“管”；第二個原因源于目標的不統一；第三個原因是組織架構設計的不合理；第四就是利益的不一致。四重原因造成企業內部的部門山墻林立，矛盾重重，組織效率低下。但是大家還渾然不知，每個人都覺得自己很努力，同時很委屈，得不到他人的理解和支持。

上述分析我們可以得出部門山墻存在于一線和二線間，也存在于二線部門彼此間，第一原因源于“管”；第二個原因源于目標的不統一；第三個原因是組織架構設計的不合理；第四就是利益的不一致。四重原因造成企業內部的部門山墻林立，矛盾重重，組織效率低下。但是大家還渾然不知，每個人都覺得自己很努力，同時很委屈，得不到他人的理解和支持。

在木屋燒烤創業的這16年里，我和我們的團隊也深陷其中，不得要領。我作為企業的最高領導者，經常做矛盾的協調者和裁判者，每每都是感覺誰都對！誰都有理！但是直覺總是感覺哪里錯了，經過16年的碰壁和探索，這幾年才逐步明白是忘記了“初心”，因為走的太遠，而忘記了為什么出發。

所有的人都陷在不斷強化管理的怪圈中，而忘記了我們是干什么的？我們存在的價值和意義何在？我們就是個賣烤串的，高質高效的為顧客提供一頓好吃又實惠的烤串才是我們一切工作的焦點！

拆山墻的本質就是二線部門從管理控制轉向支持參謀的轉換，從二線管理一線，到一線統帥二線！拿華為的話說就是讓一線的戰友來召喚炮火！

從“職能”到“支持”的過渡是拆山墻的核心轉變，這個轉變的第一步是一二線部門目標統一。記得一次參加深圳高交會人才論壇時，聽平安集團HR負責人介紹平安集團的人力資源管理時，一段表述讓我記憶猶新，他說平安集團本身不需要有個HR部門，是因為一線的運營部門有HR相關的服務需求，滿足這些需求才是我們存在的意義。

這段表述是我看到的最經典的對二線部門職責的描述。木屋燒烤不需要供應鏈，不需要財務部，不需要HR，是木屋燒烤一線烤串的業務運作需要供應鏈，財務，HR的支持和服務，為一線公司核心業務提供支持和服務才是二線部門的根本職責。

這是為什么越來越多的公司將管理總部改成支持中心。這個目標的統一，是拆除部門山墻的第一步，對于木屋燒烤來講，公司的核心業務就是門店運營和新門店和新市場的拓展。核心KPI就是門店運營業績，和新門店和新市場的拓展數量和質量。這些核心KPI是所有一線和二線部門共同的目標，只有統一的目標，才有統一的行動，才有協同和合作。

第二步就是組織架構的調整和轉變，由單一職能部門，調整為職能加一線支持小組的類矩陣組織架構，行政歸職能部門管理，業務由一線業務部門統帥的類矩陣架構，這個新型的組織架構能兼顧職能部門的專業性，又能保證二線業務部門的跨部門協作且聚焦于公司核心業務。這種組織架構的最佳實踐案例就是華為的鐵三角項目小組。

在華為鐵三角形成之前，一單業務的完成是由業務部門的拿單，設計部門策劃設計方案，最后交付安裝部門完成，這三個部門各自為政，各自有各自的KPI，造成部門之間互不合作，遭遇問題時就彼此推諉，問題的溝通都要通過各部門領導來協調，效率低下，這也是一只困擾華為的一個老大難問題。

后來是一個非洲區域公司創造性的將這三個部門的人員組織成一個跨部門協作的項目工作組，小組的最高領導者是接單的業務經理，成功解決部門間的合作問題。被任總發現后，推崇備至，號稱華為的鐵三角，并推廣到全公司。這也是木屋燒烤在2019年下半年開始的向華為學習，在二線支持部門組織跨部門的一線支持鐵三角的原因。

第三步：新型團隊業務績效評估及薪酬獎勵機制

第三步就是跨部門共享KPI和獎金包，共同的目標+共同的利益，才能有親密無間的合作。

華為的鐵三角真正的成功，不僅僅是組織形式上的合作，更重要的是共享KPI和項目獎金包，在成立鐵三角之前，業務部門的KPI是回款率，設計部門是設計質量，交付部門考核交付期，每個部門的KPI都不一樣，獎金也是。所以不協作，遇到問題扯皮推諉就是常態應該的。

但是成立鐵三角后，三個來自不同部門的成員，共享一組共同的KPI：匯款率，顧客滿意度，利潤率，這三個KPI都是華為企業的核心KPI，KPI的完成率和達成情況，決定項目組的總獎金包。決定了參加這個項目跨部門成員的最后收入。這個共享的考核和激勵機制將大家牢牢的鎖在一起，同甘苦，共進退。

部門山墻的拆除需要我們企業家自身素質的提升，企業文化的梳理，找到組織共享目標，重新規劃組織架構，并制定與之匹配的KPI和評估激勵機制。這些事不是一個部門或哪個部門領導能解決的，又是一個艱巨的一把手工程。山頭是我們堆的，山墻是我們砌的，解鈴還須系鈴人，企業里最苦最累的活只能自己去干！

談了這么多平山頭，拆山墻的招數，是我最近快4年干的活，山頭、山墻也是最近十來年最困擾我的問題，經過這幾年的努力，終于開始看到點曙光，正好一個星期前工坊的俞老師問我有關平山頭的心得。干了好幾年了，也從來沒有總結過，俞老師問了個好問題，讓我有機會好好的反思下。

想想木屋燒烤的這4年，就好比是鳳凰涅槃浴火重生。不僅僅是我，我們整個TMT團隊在這過去的4年的歷練中，都好似變了一個人。

我們到底改變了什么？總結出來就是兩點：

第一從真正意義上重構了木屋燒烤

梳理了木屋燒烤的商業模式；搭建出來了我們自己的運營管理系統；初步建立了木屋燒烤的招聘、培訓和干部晉升體系；摸索出有效的評估激勵機制，并以木屋燒烤的核心業務為中心逐步在梳理和重構木屋燒烤的組織架構。這個構建出不依賴于任何個體都可以存在的木屋燒烤，讓伙伴們初步感受到組織的力量，讓大家能真正凝聚在一起，團結在組織的大旗下。

第二就是企業文化的再造

16年的創業坎坷路，讓我反思企業存在的意義，和傳統的管理模式的局限性。時代在進步，社會在發展，市場需求在改變，以往的管理思想和理論是建立在物質極度匱乏，產品需要大規模標準化生產的時代，員工還是很多沒有受過教育的文盲，為了生存而加入企業的條件下。

老的管理思維，管人理事是有效的。但現在已經是21世紀，今天社會和市場已經完全改變了，顧客需要個性化，需要用心生產出來的產品和服務。而另一方面，就是一個普通的服務員也可能是受過高等教育的大學生，甚至研究生，他們加入企業的需求，絕不僅僅是為了一碗飯，而是有更多的需求：尊重，成長，自我價值的實現！這些都要管理學界和企業家們重新思考管理的目的、定義和方法！才能應對市場，伙伴，對企業的要求。

在企業中我們是把人當資源、工具去管理，還是當“人”去發展，成就來領導？把人當資源，工具去管理，就要靠工作標準，靠管理制度（工作的固化，管理的僵化，沒有靈魂的管理）。如果當“人”，就要工作的多元化、持續優化，靠目標、靠激勵機制去領導（工作的彈性，領導的動力，用心的領導）。

就是有了這些反思，才有木屋燒烤新的使命：成就平凡的伙伴，有了我們新的愿景：千城萬店有我一份！有了我們的新核心價值觀：勞動，誠信，學習，創新，PK，分享，堅持。

因為有了這個新的企業文化的加持，才有了在這次世紀疫情中伙伴們的自驅動，自管理，自領導下的全員拼搏、全員營銷、全員創新，讓木屋燒烤能在餐飲界的抗疫自救中以最快的恢復速度脫穎而出，成為一顆耀眼的新星。

這個文章是為了回答俞老師“關于企業如何解決山頭主義”的問題而有感而發寫的，本想寫一篇小文章，沒想到還沒有展開寫，就整了9000多字，為了方便大家理解我的感悟，將文章的核心框架畫了下圖。相信下圖可以幫助大家快速了解我的思路和感悟。

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平山頭，拆山墻，就是一個企業從團伙到組織的蛻變的過程，也是一個創業者從生意人蛻變成一個企業家的過程。是從有我到無我，從小我到大我的升華過程；也是是從個人的低維能力自信，升級到高維的文化自信的過程。

生意人是為個人的利益賺錢而創辦企業的，企業家是為了創造美好企業而存在的，企業是員工的，是利益相關方的，也是社會的。只有這樣，企業才是美好的，才能真正基業長青。