李棒，中國餐飲企業會員營銷研究者，食干家餐飲咨詢聯合創始人，天財商龍餐飲研究院講師，為超過100家企業提供會員營銷方案。
閱讀索引
本文字數：4736字
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第一條線：戰略目標
第二條線：兩個通道
第三條線：系統、工具、方法
第四條線：導入、調整、成長、成熟四個階段
第五條線：保障體系線
中國餐飲進入真正的新階段，以餐飲高級知識份子進入為代表的根源改變，信息化助推消費場景的顛覆，中國已經真正進入品牌元年，構成了以顧客為極端中心的全立體復合型競爭階段。過去是打開門就做生意，現在是門都找不到；過去是餐飲門檻低，現在是進來是堵墻；過去是三年五年規劃，現在半年季度規劃。餐飲企業的全面崛起成為了新階段中國餐飲核心要素，下半場還遠遠沒有到，中國餐飲走的路，在全世界都沒有借鑒和比對的，所以在動態競爭中，每一分鐘都是新階段。
餐飲的消費根源是顧客，基因是產品本身。和顧客鏈接需要有特定的消費場景和消費閉環。通常線下是餐廳本身，線上則是各種平臺和移動支付端。餐廳通常會做很多設計來和顧客保持粘性，比如我們今天的主題：會員營銷。現在的消費者流動性遠遠超過以往任何時候，通過對過去4年超過100多家餐飲連鎖企業導入會員的研究，中國餐飲企業絕大部分在會員板塊，還處在認知階段，而巨無霸級別的餐飲連鎖，已經完成了從數據積累到數據紅利收割額的過程。
這里面的原因是什么，為什么很多企業信心滿懷的啟動會員，最后卻草草的收場，會員營銷變成雞肋是目前一種共性現象。為了讓大家能夠從中有所收獲，我把核心的要點概括為會員營銷的五條線，希望能夠幫到大家少走彎路或者走錯路。
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戰略目標
通常情況下，無論做會員的出發點是什么，想要做到長久推行并拿到最后的紅利結果，都需要弄清楚會員作為企業“一把手工程”，“老板”的意圖是什么，配合“一把手工程”在不同階段目標和打法則不同。
企業從微會員、積分會員、支付會員、點評會員、儲值會員等主流渠道，實現會員總體基數拉新，完成基于會員資金池，在能夠收集精準會員（姓名、性別、生日、電話）數據信息后，完成企業品牌基本的顧客兩個畫像（消費畫像和屬性畫像）。
這個過程中需要明確企業走的哪一段。商超、社區、街區、線上平臺，其會員來源屬性各不相同，因此傳統意義上，一個品牌微會員、積分、儲值、支付全部都做的，往往會導致營銷誤傷，因為你拉新的來源顧客構成，本來就不是一個層面，自然給品牌做更加明確的定位做了錯誤的引導。在這里需要注意的是，一般商超店，由于顧客的消費是品類選擇大于品牌選擇，因此流動性特別大，除本地菜系正餐品牌外，一開始強拉儲值并不是最佳的方式，擴大你的品牌總體會員基數以及粉絲量，會對于品牌傳播拉動消費額更加有效。
這個階段，不管從戰略角度選擇哪個方式，都要確保會員基數的準確性。現在會員數據的準確性已經成為很多企業考核的核心指標，收集方式有線下一對一，配合考核方式，以及線上完成資料獎勵等方式。
成長階段
第一步為內部系統的搭建，這個一般需要3-6個月來完善。做會員管理必須要有CRM軟件這是前提，軟件提供了數據采集和分析的功能是工具，市面上很多關于會員營銷的案例和分享可謂為方法而很難形成方法論，企業內部的創始人基因和團隊風格會形成自有的方法。把決策權交給聞得到硝煙的一線員工，他們的方法往往是碎片化卻很有效。而從總公司下發的所有決策指令則為系統，這個系統是指揮會員營銷階段性結果的最核心要素。在第二階段，通過系統有效的分析和多次論證，會對品牌有新的認知和參考性，這就是會員營銷對于品牌最大的貢獻，這個貢獻多過于營業額的提升，而是更加精確的分析你的品牌在忠誠顧客群體心智中的站位。
成熟階段
成熟階段分為多品牌戰略和單一品牌大規模連鎖階段，企業一般發展到這個階段其特點表現為：可分析的會員數據庫規模巨大，且能夠持續的指導戰略，并且定期化規范化。海底撈、肯德基、西貝通過3年以上會員的經營，已經走到第三階段，在內部封閉的會員大數據內，實時的調控營銷策略，更加高效率的指引品牌發展之路。
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兩個通道
會員為什么執行不下去，所有的企業都會“歸功于”執行力。但是調換一個角色來看，會員管理對于員工來說，往往和團購埋單一樣，是意外的工作，是增加負擔的工作。因此我們通常會在制定會員權益的時候，增加一條通道：內部會員權益。這個內部會員就是我們的員工。
設定兩個通道有個先后順序和三個核心部門的參與。首先是會員權益設定，需要營運、市場、財務三個部門共同參與，把帳算清楚，把將要做的事羅列清楚，把期望目標數據算出來。然后，營運啟動內部訓練，把員工權益算出來，每個人都承諾，每個餐廳都承諾，每個品牌都承諾。這個承諾同時也是一份長期有效的對賭協議，員工關心的永遠是能得到什么，財務要算賬，但是不能算得太死，本著先事后錢的方式，多測算附加值和邊際效應，實在不行就先試行。
企業在設定員工權益的時候，有幾個雷區要注意。舍不得和太舍得都不行，醉心于別人家的好方法也不行，做一段看不到好處就取消也不行。員工權益線設定可以遵循：底線原則、多勞多得、額外獎勵、團隊獎勵四個框架，缺一不可。在員工火熱朝天進行會員推導的時候，企業及時建立自己的案例庫，傳播自己企業的故事，提升培訓成本，創造內部神話，塑造內部標桿。
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系統、工具、方法
到底是方法重要，還是工具重要，還是系統重要。那得看一個肯德基的高管和一個海底撈的高管再加上一個天財商龍的高管，三個人一起喝茶，誰的口才最好，最后誰辦理了另外兩家的會員卡，那就他說的最重要。
以上只是一個段子，從段子里面可以透視現在中國會員營銷和管理的實際情況。關于這三個的爭論大多出現在總經理以下的執行層面。佛系決策層都會說：缺一不可，都很重要。對不起，都很重要就會亂了節奏，還是拍個座次和序號。
對過去幾年會員落地這件事的分析，我大概排序如下：
? 首先是工具。沒有一套會員管理軟件，那就是白搭。但是市面上超過幾百個會員軟件，哪個才是合適的。目前來看，基于SAAS構建的CRM會員軟件是你唯一不變的選擇。畢竟選擇了產期推進會員，安全和持續的更新是非常重要的。很多老板一開口就是：李老師，聽說你做會員管理的，來幫我們想想活動吧。可是，這個時候他連軟件都沒有，等于門都沒有進，對不起弄不了。
? 其次是系統。在2017年之前我是徹頭徹尾的系統至上推行者，但是通過對中國餐飲企業現階段的一些認知和分析，系統的建設需要大量的時間，和企業本身規模有關，因此建立最簡單的系統就可以確保會員系統落地持續進行。去年分享的《會員營銷6T法》可以作為一個入門的參考。（PS:戳文字即可跳轉到相關文章）
? 最后是方法。海底撈你學不會，胖東來你也學不會，是他們的系統和內核你無法復制，但是他們的方法卻被無限復制和推廣，這就是中國特情和特色，方法可以從顧客意見中來，也可以從一線員工案例中收集，同時同行的案例也可以借鑒，最重要的是需要建立符合自己企業的方法案例庫，正反案例都要有，才可以提高訓練效率，實現會員管理快速復制。
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導入、調整、成長、成熟四個階段
早幾年市面上流行的關于會員理論，把會員階段切分為招募期、發展期、成長期和成熟期。這個路徑是眼睛盯著顧客，從顧客的體量和數據累計來分析。而實際情況很多企業都倒在了第二個階段，也就是做了一年半載的會員，最后不知道怎么玩了。資金沉淀原來越少，拿了一大堆會員數據，營業額和滿意度兩個指標沒有變化，原因在哪里？
?導入期，從第一單元我們就分析過，企業制定會員戰略目標，確立為“一把手工程”，不管從哪個維度來開始會員營銷和管理，都需要遵循工具、系統、方法的節奏規劃。導入期需要統一規劃，明確目標，全員啟動，顧客溝通四個步驟。
?調整期，會員這件事情終究還是一線員工把握了核心，正負能傳播都是從一線出去的，為了成交而成交，滿意度下降，強化線上忽視線下，這都是最長出現的問題。這個階段往往考驗決策者的耐心，搞清楚會員是個長期的工程，不是做很多活動拉拉人氣（回答上面那個老板的問題），那就做好持久戰的準備。通過例行的會議分析，盯著數據的同時多分析員工動態和顧客意見，行程一套分析體系，再通過市場部門的設計展現，告訴顧客我們的新方案和方向，才能確保最后拿到紅利。
?成長期和成熟期是企業會員管理進入良性階段以后，系統自轉動加上工具的不斷迭代給企業帶來的數據分析。海底撈可以做到全國門店實時監控各種數據，其中有一條就是用餐的會員及會員入臺數。我輔導的品牌都把會員日定為美好服務日，要求店長和管理人員親自上陣，傳播會員提供最美好的用餐體驗，這些都是成熟期的表現。
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保障體系線路
還是回到上面的那個老板的那句話，會員營銷到底是不是做活動？這句話本身沒有太大的問題，但是為了實現這句話卻有大量的工作要做。比如我們制定了8個門店，一年要完成1000萬的儲值目標，這才是剛剛開始。如我們制定年度經營目標一樣，為了實現會員年度目標，也需要多維度的保障體系，這個保障體系是理性可執行的方法論。
報表系統，就是財務核算部門，按照每周（每旬），每月固定數據維度來提供決策數據分析。以往的財務往往核算屬性比較強，關鍵點都在促銷成本上計算。現在企業最大的成本除了人力之外，已經轉化為營銷成本。因此企業報表里面，財務部門可以新增科目，將會員消費占比，資金沉淀等新科目加入，這樣的報表比對更加的完整和客觀。
視覺系統，一張好的海報是顧客的第一認知，很多企業做了大量的會員規劃，最后呈現出來的卻是看上去用WORD設計的文件，這樣的傳播辜負了企業的投入，也造成了最后一個閉環的營銷錯誤認知。一個市場部可以沒有經理、總監，但是卻不能沒有一個好設計師，老板有想法和思路，最終看設計師的手如何呈現。這還不算上微信平臺上各種會員活動的介紹和月度營銷活動。
會議系統和績效系統往往合在一起，作為持續激勵員工關注顧客成交會員的手段。營運出生的管理人員都有自己一套開會的套路和激勵方法。唯一需要做的是，把這些好的方法也導入到會員管理中，同樣的工作時間，更飽和的工作量，實現會員最后真正拉動利潤的目的。
滿意度系統是會員管理的核心。由于數據過于龐大，很多企業已經無法照顧到會員每一次用餐的感受，因此滿意度系統也會根據階段不同，要求不同。起步階段，可能以門店為單位，需要收集數據反饋調整政策，重點維護好土豪或者忠誠會員，一旦數據跑起來，滿意度系統則變成了數據比對和趨勢分析及滿意度目標管理。設定一定區間的目標值，來測評會員活動的有效性，同時通過滿意度的動態波動，來把控一線員工和顧客的互動，收集輿情。
閱讀總結
今天我們討論的會員其實分為三個內容：
?第一是會員本身，是一個會再來的組織成員，具有人的各種屬性。
?第二是會員管理，是基于各種會員消費屬性屬性和特定標簽的數字分析和管理。
?第三是會員營銷，這個部分是基于提升會員滿意度企業利潤所做的各類活動和具體方法。
因此，這是一套成熟的閉環體系，而不是單一的打法。從以上的五條線入手，縱向是會員的生命周期通道，以及配合各個生命周期的系統打法設定，橫向來看則是各個系統部分的具體做法。
隨著中國餐飲進入到企業化競爭階段，會員勢必成為餐飲企業及其重要的一個必備利器和競爭手段，歡迎大家一起來探討，在目前尚處在會員營銷管理的藍海中，提前規劃，收獲紅利。
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