大家?說丨丁一：企業最高戰略與餐飲底層設計

從1987年以借來的兩萬元在深圳創業至今，任正非一直告誡他的團隊，華為的戰略只有三個字：活下去！而且還特別強調，這是華為的最高戰略，也是最低戰略。換句話說，就是唯一戰略。

2016年，華為營業額5200億元，世界500強第75位，通訊業營收全球第一，相當于5個阿里巴巴，同比增長32%，千億規模企業增速全球第一；中國餐飲百強總營業額2181億元，同比增長7.4%。餐飲百強的營業額只占華為的41.9%，增長率只有華為的23%。

一匹無依無靠自生自滅的小草，把“活下去”這么卑微的低矮銼目標作為最高戰略并堅守了三十年后，居然成長為雙料全球冠軍。

1.明確三個概念。

2.堅守五個指標。

3.解決三個問題。

不明虧是指餐廳實際營業收入不低于盈虧平衡點，俗稱保本點。營收底于這個點，餐廳虧損；超過這個點，餐廳盈利。

不暗虧是指餐廳的凈利潤同比增長率不低于CPI（消費價格指數）。如果低于這個數值，即使財務報表上顯示企業是盈利的，實際上是貶值的。

不浮虧是指餐廳的凈利潤同比增長率不低于銀行存款定期年息。低了就是浮虧，意味著餐廳的資產縮水了。

第一個指標是盈虧平衡點。盈虧平衡點實現了餐廳固定成本的攤銷能力。

第二個指標是保底客流量。盈虧平衡點除以人均消費就是保底客流量，低于這個客流量，虧損；超過，即盈利。保底客流量是餐廳營銷開源的最低目標。

第三個指標是綜合毛利率。毛利率總額占實際營收總額的百分比。綜合毛利率是餐廳盈利能力的唯一評估指標，在實際運營時要設計上限和下限，原則不上超過上限，不低于下限。

第四個指標是接待能力。接待能力是指前廳樓面能夠接待的最高客流量，分為理論接待能力和實際接待能力。理論接待能力主要用于項目決策，實際接待能力主要用于日常運營。理論接待能力是餐廳營銷開源的客流上限，絕對不能低于保底客流量，否則一定是死餐廳；實際接待能力指的是餐廳生產和服務資源的配置程度，餐廳的客流量原則上不能超過餐廳的實際接待能力，一旦超過，就會透支餐廳未來的客流量。

第五個指標是人均消費。實際營收除以客流量。人均消費是餐廳最重要的指標之一，往往分為上限和下限，在實際運營中，原則不超過上限，但不低于下限，這樣才能保證餐廳客流的穩定。

第六個指標是投資回報周期。指收回全部投資的時間段，往往以月為單位。投資回報周期是對餐廳投資風險的綜合評估。既不能過短，也不能過長。過短往往意味著餐廳的可持續經營性差，差異化程度低，競爭力弱。過意味著風險高。

餐飲運營的核心就是銷售，其他所有管理活動，比如廚房、采購、倉儲、樓面服務等等，都是為這個核心配套的。

餐廳有效運營的判斷標準有兩個：

1.售價（這里指人均消費）越來越高（當然，不能超過人均消費的上限）。

2.客流量越來越大。

如果餐廳要達到這兩個標準，就要解決好有效運營的三個問題，這三個問題也是餐廳底層設計的關鍵的問題：

通過專業的計算，每家餐廳都會有一個最佳的菜品銷售數量，是應該賣32個菜，還是應該賣45個菜？菜品少了，顧客體驗差，菜品多了，餐廳成本高。

餐廳菜品數量計算出來后，接著就應該對餐廳現有菜品進行分析判斷，把應該賣的菜品留下來，不應該賣的菜品堅決清理掉，不管這些菜品有多好。只賣應該賣的菜品。

餐廳留下來應該賣的這些菜品，有很多種賣法，有些是對企業有利的，有些是有害的。對餐廳有效運營而言，能給餐廳帶來最高回報和次高回報的賣法是什么。

這里的回報是指綜合回報，既包括長期的，又包括短期的；既包括局部的（比如連鎖企業的某個分店），又包括全局的（比如全部分店）；既包括企業的無形資產的增值，又包括財務回報的增長；既包括顧客的體驗和利益，又包括餐廳的營收、成本和利潤。

同樣的顧客，不同的賣法會給餐廳帶來不同的回報。比如說來了十桌顧客，如果自然銷售，可能會有十種賣法，這些賣法有些有利，有些有害，整體而言可能對顧客和餐廳都是有害的。

如果知道了最優賣法和次優賣法，那么，在接待這十桌顧客時就會有針對性地導購，其中，有六桌顧客接受了最優賣法，三桌接受了次優賣法，還有一桌接受了其他賣法。這樣，給餐廳帶來的整體回報是最高的，顧客的體驗也是最好的。

現代管理之父彼得?德魯克說：“企業的目標是創造顧客，因此，企業有而且只有兩個職能：營銷和創新。其他的一切活動都是成本。”