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開餐館的都愿意做大單子，一桌賣500元和一桌賣5000元，區別很大。做5000元簡單啊！后廚和前廳都是一次性勞動，但一次做500元，10次才能做到5000元，付出的勞動幾乎是10倍。問題是，對于大眾化餐館來講，一次做5000元的幾率很低，而一次做500元的幾率卻很高，你不得不多付出勞動。
開業之初我們最艱難的時候，并沒有深切意識到價格對餐飲業的極端敏感性。有一次我請朋友來吃飯捧場，過后打電話問他的感覺。他說：“你們推薦的甲魚、酒鬼酒都很貴，花了九百多，實在受不了！”酒鬼酒是當時店里最貴的酒，一瓶要三百多，他們喝了一瓶；甲魚價格也不低。那時的婚宴不過四百多元一桌，九百多當然心疼。我想，很可能是服務員想把單子做大點，盡可能推薦那些價格貴的酒水和菜品。這就給我一個警示：你是要人氣，還是要大單子。
單子大，一次性利潤高，但客人很可能再不回頭，時間一長會失去更多單子。單子小，利潤低一些，但能夠留住客人，從長遠看能得到更多單子。何況今天的小單子，可能變為明天的大單子。于是，我們提出了“單子越小越好，人越多越好”的理念。這個理念與“人氣是第一指標”相輔相成，是增加人氣的更為具體的行動指南。
一直以來，我們盡可能從顧客的角度來考慮，讓他們用最低的價格享受到最可口的飯菜。如果你的菜點多了，我們的小妹就會提醒你無需再點，以免造成浪費。我經常告訴員工，比方說一個5人家庭來用餐，拖兒帶女都來了，這一桌吃了500塊錢，平均每人100元，你是不是覺得他還會來？如果這一桌只吃一兩百元，這5個人不但會再來，還很可能帶親戚朋友來，他們就成了我們的義務宣傳員和義務營銷員。這樣的效果，才可以說是“賺錢不費力”。所以，我們不注重單筆生意做了多少，不注重顧客一次消費數額有多大，更看重客人數量是不是多。
開業以來，我們發現一個普遍現象：消費者都怕貴，有錢人沒錢人都怕。出門以后都會算賬，如果感覺不值，心情不會好，等于花錢買不愉快。一般來說，我們的招牌菜都是價廉物美的，將這些菜推薦給客人，能彰顯大蓉和的風采。古人說“適口為珍”，你覺得好吃的就是好菜。同樣的，點菜要“適可而止”，不要剩太多的菜。剩下的菜都會扔進潲水缸，你白白浪費了金錢，地球白白浪費了資源，我們開餐館的浪費了精力還占不到任何便宜。客人點菜時，不必一個單子買絕，菜少了隨時再點就是，這樣比較機動，大家都好。我們的菜譜上也有一些價格較高的菜品，但并不鼓勵服務員著力推薦，而是留給客人自己選擇。顧客有了消費需求和沖動，自覺自愿高消費，對主客雙方都是愉快的事。說到底，要站在顧客的角度去推銷。這才是我們的行為規范。
企業做得好不好，就是看有沒有人脈，看人有沒有夠數，有沒有排班，沒有排班就不叫好。成都人喜歡看鬧熱，哪里的人多就喜歡往哪里去。所以，人氣旺的酒樓往往形成良性循環。如果一個餐廳，每天人稀稀落落的，單子雖然做上去了，但你不曉得它哪天就垮。而單子做小了，每天多來幾個少來幾個，對營業額都影響不大。單子小，老百姓把這里看作自己的食堂，當作在自己家里吃飯，就沒有不來的道理，今天他來明天你來，總有人來。很多家庭來這里聚餐，一般市民來這里請客，就像一棵大樹的樹根越細越密，這棵樹就會獲得源源不斷的營養，必然根深葉茂。
我檢查工作時，只要看見了陌生面孔，看見大廳和包廂都坐滿了客人，就很高興，你這家店也算合格，至于你賣了多少錢我也不管。客人的消費有很大的偶然性，充滿變數，企業無法控制，你只要管人氣就行。
單子小有很多好處，最大的好處是安全。單子小也有麻煩，最大的麻煩是工作量大，員工很辛苦。單子小翻臺率就高，一天平均4次，高的可以達到6次，確實很辛苦。如果備料不夠，還得請供貨商馬上送來，連帶著供貨商也很辛苦。春節前后餐館里人山人海，排隊吃飯的絡繹不絕，后勤人員必須全體上陣，一個個累得人仰馬翻。不過，這種辛苦是令人愉快的辛苦，因為業績和獎金掛鉤，生意越好獎金越高，累一點也值，總比閑在店里無所事事要好得多。
當突發事件爆發時，如汶川地震和世界性經濟危機，小單子的抗風險能力就凸現出來了。2008年以來，隨著國際、國內經濟的衰退，原材料及勞動力成本的上漲，餐飲行業遭遇了前所未有的嚴峻考驗。汶川地震后，大蓉和的銷售額直線下滑，大廳包廂人去樓空，無異于遭受了一場“人氣”大地震，逼著我們全力以赴“抗震救災”。在這個特殊時刻，你不能計較這個菜賣多少錢，那個菜賺多少錢，而是要用最廉價的菜把客人請回來。各店迅速行動，調整定位，重組客源，甚至賣1元錢一份的菜， 5元錢一份的低價菜賣了一年多。一品店由于經營面積大，高端商務宴多，地震的影響更為明顯，“救災”難度更大。為此，一品店對原有的消費定位進行了調整，從以前的團體消費為主轉變為以商務為主，從婚宴為主轉向婚宴、壽宴、生日宴并重。同時調整產品結構，推出特價菜品。
“新家常味”是一品店在震后針對大廳消費提出的產品思路，從選料、口味、裝盤上尋求突破，加速了客源的回流。從5月份開始一直持續到年底，每天一款、每月不同價格的特價菜品，讓老百姓印象深刻，促進了家庭消費。一品店以前每天平均接待2200人，每個月有六百多萬元營業額。地震和經濟滑坡雙重危機后，每個月的營業額下降15%以上，但平均每天要接待2500人，比地震前還多。
價格是管理的最后手段。搞企業都希望銷售額一天比一天高，毛利率升上去了就不要降下來。如果產品定價超過社會消費心理，顧客有意見也不調整，那是“宰一個算一個”的搞法，說嚴重一點只能起反作用，甚至可以說是自尋短路。你是想只是這一下賺得多，還是想賺得長久？思路不同方法也會不同。
還有一種競爭傾向是打價格戰，用百貨超市的辦法買百送百，從一折到九折不等。我不同意打價格戰，不是沒有打價格戰的余地，而是更看重“非價格因素”增長，在品質、環境、管理服務等方面提升，增加產品附加值。實力增長主要靠優、新、廉，不把本身的事辦好，價格戰也打不了幾天。價格是商業活動中最敏感的神經，如果想不出更好的辦法，只能靠降低價格來“雄起”，那也是最后的殺手锏了。打價格戰不是做市場，而是搞運動，搞運動從來都只能熱鬧一時。如果還不行，恐怕就沒有其他辦法，只能面對曲終人散的結局了。
消費者的心態總是認為“便宜無好貨”，同時又認為“排班的地方肯定不貴”，這種矛盾心理往往很奇怪，難于把握。紫荊店開業之初，有客人說我們的菜檔次低了，價格低了，于是做了一些調整，提升了價位，卻馬上引來更多客人的意見，他們嫌菜太貴。到底哪種需求才是真實的？這就要具體分析。我們根據大多數顧客的反饋，很快回歸到大眾化定位。
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