【深度解讀】海底撈2015欲開78家店，主打“深度服務”還有戲嗎？

海底撈2015欲開78家店，主打“深度服務”還有戲嗎？

《餐飲時報》/報道

“我一直考慮怎么活下去”

海底撈品牌創始人張勇，2011年曾在自己微博上寫到“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”。很多人在下面評論說：張總太謙虛。張勇試圖再說服對方：“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道。”

讓他儼然成為“一代宗師”的是《海底撈你學不會》（此書為黃鐵鷹教授2010年所著），張勇說自己是稀里糊涂被架到了這個位置。“我覺得很困擾，我也沒想到做這么大，走到現在也不知道往下該怎么走。”

今天，海底撈曾經被證明有效的經營模式，在組織壯大之后、在不停有新的模仿者出現、在實體經濟受到移動互聯網沖擊時，也已走到被顛覆的邊緣。

吊詭之處在于，張勇雖然自稱不懂所謂互聯網思維，但他對互聯網思維的實踐，卻在這個詞流行之前。海底撈對用戶體驗的極致關注，對員工熱情的激發方式，令雷軍這樣的大神都多次在演講中贊嘆不已。但移動互聯網席卷一切的時刻到來，他為何反而也進入了焦慮者的行列？

截至去年底，海底撈在國內有109家門店，新加坡兩家分店，韓國、美國各一家，還正在籌備臺灣分店。他旗下還有兩家分公司，一家是提供餐飲業供應鏈服務的蜀海，另一家是面向大眾進行復合調味料生產的頤海。

實際上，海底撈的焦慮并非僅與移動互聯網相關，而是成長的煩惱。當下海底撈與張勇都面臨著一系列調整——組織架構調整、分配與收入機制調整、高管調整，還有開店策略調整。背負著光環，這些調整如置于外界的顯微鏡下，張勇壓力如何能不大。

對于張勇而言，從創業至今，唯一的真問題就是：怎么活下去？為此他與海底撈做了無數嘗試。“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒活下去，結果就剩下我”。他哈哈大笑。

“海底撈你到底學不學得會”，這個問題，對張勇來說從來就沒想過。他的難題在于，海底撈再向前走，需要摘下無意中形成，且已經被過分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能讓公司失去獨特味道，背離張勇骨子里的“底層情結”。張勇心里藏著兩個自己，一個是張大哥，一個是張老板，這兩個人，時常較勁。

“家文化”是他們給我造的

去年11月，85后的年輕人小桑決定到海底撈打工，他想來取經，以后開自己的餐館。經過簡單面試，他被海底撈當場錄取，接著就是培訓、上崗，從后堂傳菜員做起。

在海底撈的頭一個月，小桑非常興奮，他覺得海底撈的企業文化很好，它要讓每一位顧客滿意。店里效率很高，分工明確又細致，每個崗位上都有專人，在配料房，鍋上得快，備菜也快，標準化流程沒得說。他甚至萌生了索性在這里干下去的想法。

可兩個月后，他拿到了中級資格證，辭職了。直到走的時候，他的手指縫間由于總要拌葷菜腌料而紅腫開裂著，由于一天14個小時高強度勞動，他的腳上也帶著傷。

“就是覺得不公平，付出回報不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是唯一有這樣想法的人。目前，在海底撈，入職三個月內的新員工流失率幾乎達到了70%。

在一般人的理解中，初級員工的遭遇就意味著海底撈背離自己“家文化”的初衷，是海底撈走下坡路的征兆。原來在關于海底撈的故事中，那些對普通店員如兄弟姐妹般關懷的店長，此時更像是一戳即破的粉紅色泡沫。

聽完小桑的故事，張勇摁熄了煙頭。“家文化本身是他們的想象，是媒體、（黃鐵鷹）教授還有我們員工自己想象的”。

員工都以為張勇善良，會拉著他們的手哭著表達感激。“我說拉倒吧，其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”

對于外界爭議，海底撈的財務總監茍軼群說，“海底撈一直強調雙手改變命運和公平公正，我覺得這才是根。”13年前加入海底撈之前，他是西安一所大學的老師。

開78家新店，深化服務

2015年是海底撈高速擴張的一年，今年計劃開78家新店。此前，海底撈每年開店速度不過20家左右，這新計劃顯得有點激進。

但此店非彼店，張勇今年想把海底撈的店開“小”一些。這是他面對洶涌而至的互聯網浪潮的回應。“把店開小之后，我們的計劃就是要去更深的服務。”

所謂小店是指，以往海底撈不做低于100桌規模的餐廳，那么如今海底撈打算根據實際選址情況，開20張到60張桌子的新店。重要的是，這些小店要離他們的客人近一些，更近一些。

海底撈“傳銷”式的店長培養方式，其目的也是為加快開店速度服務。“我們開店不是缺人嘛，（末位淘汰的方式）變成他自己得拼命往上走，所以（我們）才敢提出開78家店的計劃。”張勇說。同時，把店開小了，對店長能力的要求也可以稍稍放寬一些，能上崗的人選也就多了起來。

張勇說要開的小店，讓客人能在兩三公里內，步行就享受到海底撈的服務，這能幫助解決城市里客人出行吃飯交通、停車極其不便的痛點。

外賣的興起使餐飲成為O2O的前沿陣地，海底撈很早就開始了布局。對于海底撈成為O2O線下入口的構想，張勇既沒有承認，也沒有否認。只是委婉地表示，這是一種可能性。

小店的方向是明確了——貼近用戶，深度服務，但張勇也還不清楚，這種對用戶的貼近和深度服務的嘗試，到底能夠做到什么程度，不過他相信這其中必有海底撈的機會。

以前海底撈的領班店長天天要搞員工思想動員，還得指導員工怎么干活，今后海底撈要把門店的技能培訓搞成視頻，比如怎么加工食材，怎么打掃衛生，衛生的標準是什么，怎么做才能升遷，員工看看視頻就知道。這樣，就把領班以上的員工給解放出來了。

張勇認為，只有他們解放出來，才能把客人服務得更好：“你不是覺得沒活干，好辦，你給客人打掃衛生，人家有小孩，你去送個蓮子羹什么的多好，吃個火鍋把客人感動死，感動他流淚，這不就對了。”

聽起來，這不就是所謂互聯網思維中所說的“服務粉絲客戶”意識？

“我下一步要把我的深度（服務）撿起來，我以前在簡陽當服務員的時候，人家要吃香辣醬，我是跑到人家門口去送，我們要（把這個傳統）撿回來。”張勇覺得海底撈如今的服務水平與當年相比那是極大的反差。

是什么刺激了張勇，讓他有如此的決心？

“我覺得還是互聯網的焦慮癥，就是被他們嚇的。”張勇說到。

對于互聯網、移動互聯網的趨勢變化，海底撈其實一直跟得很緊，比如海底撈外送、百度直達號、微博營銷等等都是海底撈第一時間的嘗試。張勇并不干涉具體運營策略，只是會交代下面的人：要非常重視這個事情，投入要大一些。

最近，張勇給他的幾位高管分配了任務，他列出互聯網排名前20的企業，給每個人指定出幾家去拜訪。不過張勇對于這樣的拜訪并沒有提出任何要求，只是對高管們說，你要去聊去學習，說不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能開闊。

《餐飲時報》報道

NO.20150423期