發了獎金卻不討好？餐飲老板你該醒醒了！

員工積極的工作態度是企業的精神財富，如何有效地激勵員工的工作熱情，提高效率，是每一個餐飲管理者所關心的。為此，不少人選擇了獎金激勵，可卻往往收效甚微，問題出在哪？是給的不夠嗎？還是？

本期紅餐網專欄作者丁一，將為我們解讀關于獎金激勵的幻想和現實。

眾所周知，餐飲行業是人員密集的行業，餐飲管理的重中之重就是對人的管理。

把“管理”二字再具體一點，則是從上至下層層的指導、訓練、監督、檢查、激勵、保留等行為。其中，最讓老板鬧心的，無疑是凡事都需要事無巨細的監督和檢查，否則……

于是，老板做夢都想解決的問題就是：如何激勵員工更主動、更負責的工作。而獎金，是很多人最常想到的方法。

獎金政策可以提高員工的積極性，員工工作更用心更努力，公司就能取得更好的業績，最終形成老板和員工雙贏的結果！何樂而不為呢？

然而現實中，對獎金的激勵效果滿意的老板，并沒有幾個；更要命的是，對獎金政策滿意的員工，也沒有多少，更有甚者，因獎金不合意甚至倒戈為敵……

媽蛋，老子掏腰包給人發錢啊！這也有錯？

是的，有錯。

請聽筆者的忠告：獎金發不好，員工回家早……

誤區1：底薪不夠，獎金來湊

當老板想從外部引入管理人才時，遇到的第一個矛盾必是內部公平問題。

外聘的成熟經理人，往往會要求高出內部人的薪資——有時候甚至是高出行業平均水平的工資。

員工跳槽，要么圖發展，要么圖收入，最好兩者都有。雖然每一個老板都會描繪企業的發展前景，但員工會有自己的判斷，當他對企業的發展預期不明確時，一定會要求高工資作為平衡。這是人之常情，無可厚非。

于是，老板為了獲取人才，又不得罪內部員工，則會拿出一個低底薪、高獎金的方案。以店長為例——

這個看似完美的方案可以激勵新人更好的工作嗎？

答案是不會。這樣的方案，只會激勵新人更好的去找下一份工作。

且不論老板設置的目標是營業額還是QSC、是高攀不上還是唾手可得，低底薪、高獎金的方案，對管理人員都是沒有激勵效果的。

下圖是原因。

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雙因素理論，又稱”激勵保健理論(hygiene-motivational factors)”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。

引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。

保健因素是指造成員工不滿的因素，例如基本工資、休假、安全的工作環境、必備的工作用具等。

保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性，所以就保健因素來說：”不滿意”的對立面應該是”沒有不滿意”。

激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素，例如額外的獎金、股權激勵、職業發展、社會認可等。

激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：”滿意”的對立面應該是”沒有滿意”。

遠低于預期的底薪，無法滿足店長的保健因素，長期使店長處在“不滿意”的情緒中，是無法讓店長安心工作的。

在“不滿意”的籠罩下，高獎金無法形成對店長的激勵因素。也就是說，即使店長達成目標拿到高收入（有時候甚至是一些股權），他也只會把這個結果當作自己應得的基本工資的補償（保健因素)，只是“沒有不滿意”而已，并不會產生“滿意”的激勵效果，對公司當然不會產生絲毫的感激與認同。

該怎么做？

首先，在試用期可以給空降兵70%-80%的底薪，這樣前期就與同層級的內部經理人差異不大；

然后，在試用期內對空降兵進行密集的觀察與考核，通過設定各種工作任務來盡快確定其是否勝任。注意，是通過工作任務評估，而不是通過店面的整體績效來評估。因為再優秀的店長，也要通過1個月的融入才能產生管理的提升，如果看管理結果，試用期內就難以評定其是否勝任。

如果判定勝任，則要盡全力幫助空降兵在短期內展現出超越老人的素質，例如：準備高水平的會議發言、在某一個小點上做到脫穎而出、為公司介紹資源、開展某項競賽等。

最后，通過一系列刻意安排的展示，表現出其過人的素質，試用期后工資即可調上去，并要求其負有工資保密義務。雖然沒有不透風的墻，但通過一系列的措施，可以把新老人員的矛盾降到最低。

誤區2：高目標+高獎金=高業績

看到這里，相信有一批老板迫不及待的要沖上來了：

媽蛋，老子底薪給的高，獎金給的更高，這幫忘恩負義的家伙為什么還是不能創造業績？這又是怎么一回事？我又錯了嗎？

我認識一位非常慷慨大氣的老板，既能大膽放權，又不吝于獎金，但由于自己長期不在一線，導致店面經營不見起色。于是，他們轉而信奉“重賞之下必有勇夫”的原則，花高薪從大型連鎖品牌請店長，并列出高額的激勵方案——只要扭虧為盈，獎金大大的有！

新店長到來，第一個月像打了雞血一般到處折騰，但第二個月就在后廚協調上出現畏難情緒，第三個月就不想干了。老板找他談話：有沒有希望？答曰希望還是有，營業額還差5萬就保本，但就是廚師長支持不夠，所以沒信心。老板一拍大腿，什么支持夠不夠的，你是店長還是他是店長？這特么都不是事，一旦單月盈利了獎金再加5000，給我上！

如此強烈的激勵下，店長干出成績了嗎？

第五個月，餐廳果然有盈利了，店長也如愿以償拿到了一筆不少的獎金。但你肯定能猜到店長都干了什么——將并不充裕的員工再次砍掉了1/3、客用品質量全部降低了幾個品級……導致顧客和員工紛紛怨聲載道……老板哭笑不得……

有人說這店長不惜飲鴆止渴，是道德有問題。但我認為這恰恰是一個典型的不良激勵案例。

請允許我再次學霸附體。

期望理論（Expectancy Theory），是管理心理學與行為科學的一種理論。這個理論可以公式表示為:激動力量=期望值×效價。是由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆(Victor H.Vroom)于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。
這個理論的公式說明，一個人對目標的把握越大，估計達到目標的概率越高，激發起的動力越強烈，積極性也就越大；反之，若他覺得目標難以實現，再高的獎勵也實現不了激勵效果。

期望理論便是故事前半段的真實寫照：雖然盈利目標看起來近在咫尺，獎金又如此豐厚，但由于廚師長的障礙無法克服，店長對目標的達成深感困難，還是失去了動力。

但此時老板并沒有給予相應的支持，反而是在激勵金額上再次加碼、激發店長更大的勇氣，不料，過強的刺激不但沒能讓店長戰勝恐懼，反而激起了人性的陰暗面，將店長引向了歧途。

馬克思早已道出了先機：別特么考驗人性！因為，人性經不起考驗。

由此案例我想再補充一句：在大額的獎金誘惑面前，員工一定會選擇最容易達成的一條路，而不是老板所期望的、最正確的那條路。

該怎么做？

店長所面臨的現實困難，是不可以通過金錢刺激來解決的。相反，老板應該親自出手幫助店長融入團隊，化解與廚師長的關系，為其工作掃清障礙。

其實，老板的幫助是對員工最大的認可，這種行為本身就能極大的激勵員工，讓員工心懷感激。而且，這種“激勵因素”的效果更持久。

最后，在獎金設計上，對新人不宜給予過高的獎金，甚至，筆者認為，對于新管理人員，前期不需要金錢激勵。新人入職一般都懷著一種盡快干出業績、不負眾望的“崇高”革命理想，獎金不僅會“侮辱”和弱化了這種渴望，還會引導新人在條件不成熟、能力不具備時強行制造短期繁榮。

誤區3：我要穩穩的幸福

經過被鉆空子的教訓，老板們暗暗發誓，這次一定要找一個無懈可擊、一勞永逸的獎金方案！

例如，平衡計分卡。名字聽起來就讓人放心的工具。

Robert Kaplan與David Norton研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發表在92年《哈佛商業評論》一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。
此四項指標分別是：財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。

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案例：典型的餐廳平衡計分卡

這一套面面俱到的考核指標，滿足了老板的全部幻想，防范了老板的全部擔憂——單項冠軍不算數，必須綜合提升才能拿到獎金。

不幸的是，但若真正實施下去，也會喪失了獎金激勵的全部作用。

餐飲行業專業繁多、業務繁雜、事務繁瑣，在我的經驗中，一旦店長關注的工作重點超過4個，店長便陷入了懵逼狀態。

分店需要處理的常規工作非常之多，從顧客的角度講，每個都是重點——如果某一點沒做好，必會遭致投訴。

案例所列的獎金考核方案，雖然都是對日常工作的評估，但由于有獎金作祟——不能不拿呀——所以店長會傾向于認為自己增加了工作負擔。第一反應不是接受，而是與公司討價還價。

此時，把公司的多項目標（平衡計分卡）一股腦的扔給店長，顯然不是明智之舉。

該怎么做？

多角度、平衡的考核，更適合業務平穩、盈利路徑清晰的企業發展階段。而且要知道，平衡計分卡的管理思想，是推動戰略實施、評估戰略執行狀況的工具，而不是用來進行獎金考核的工具。如果加上獎金，反而不利于目標的設定和戰略的執行。

在企業求變時期，老板必須負起經營規劃的責任，將眾多的經營目標分階段、分重點的下達下去，并且用獎金鼓勵優異、刺激關注、小步快跑、身先士卒。

單項突破、時時更新的獎金考核，才可以在面對變化時，最大程度的讓餐廳管理人員產生驚喜和激勵。