年虧500萬的店，如何三個月扭轉困境？

　　戰略的突破，要靠戰術的實施來完成。

　　客房、餐飲是酒店收入的兩大支柱，但在實際操作中，餐飲經常被作為客房的配套，處于輔助地位。

　　一般酒店餐飲給人的印象是，要么簡單，難吃；要么菜品高端、價格昂貴，與其他餐飲相比差距甚遠。

從屬地位的餐飲成主力

　　位于鄭州經濟開發區的濱海國際大酒店，投資4000萬，自開業以來一直虧損，僅2015年一年就虧了500萬，交房租、發工資都已開始困難。

　　2015年年底，李曉萍帶領職業經理人團隊著手接管濱海國際酒店的運營。

　　接手后，李曉萍沒有急于開展大動作，而是一邊強化客房內部管理，提升服務水平，一邊把更多精力放在了酒店餐飲上。

　　一個按四星級標準建造的大酒店，把上百間客房放在一邊，重點放在餐飲上，行不行呀？很多人都捏了一把汗。

　　李曉萍有自己的想法，提出了一套“以餐飲帶動客房”的方案。

　　方案出來后，曾有成員提出一個尖銳的問題：餐飲以周邊人群為主，客房卻以外地客人為主，餐飲帶動客房能把食客變為住宿客嗎？

　　李曉萍認為，濱海國際酒店位于鄭州經濟開發區，周圍有多家酒店，大家以前都把營銷重點放在了客房上，競爭已經高度同質化。

　　由于服務水平的上限接近，這幾家均未形成優勢市場地位。而各家的餐飲都相對落后，存在著競爭盲點，先做好餐飲，或能搶先一步取得市場優勢地位。

　　此外，李曉萍還有更深層次的想法，鄭州經濟開發區主要以企業為主，這些企業有著大量的會議、商務需求，如果用餐飲先把這類人群吸引過來，會議與商務接待的住宿自然也會引流過來。

　　李曉萍的差異化競爭定位與市場空間分析最終贏得了支持，形成了濱海國際“以餐飲帶動客房”的戰略。

　　方向定了，就看執行。

物超所值，酒店餐飲利器

　　一開始執行，發現事情并沒那么簡單！

　　李曉萍團隊發現，做社會餐飲，競爭對手更多。

　　因為在目標地帶周邊，有著各種的餐飲店。

　　怎么辦？

　　雖然周邊社會餐飲店數量多，但酒店餐飲也有著自身無法取代的優勢，比如做團餐、會餐等。

　　經過反復論證，李曉萍以“物超所值”為基本點，從六個方面入手打造濱海國際餐飲的核心競爭力：

　　1、菜品寓意吉祥化

　　中國人崇尚“吉祥”文化！傳統文化中，魚代表“年年有余”，牛則隱喻“牛氣沖天”。在經濟不景氣的今天，吉祥的寓意容易產生消費共鳴。

　　濱海國際酒店以“魚”和“牛”為突破口，制訂了“二元”核心菜品策略，推出了獨具特色的 “丹江口大魚”和“牛頭宴”套餐。

　　2、食材優質化

　　在中原，最有代表性的魚是黃河大鯉魚。但黃河大鯉魚價格便宜，大小飯店都會做，不易形成記憶點。

　　李曉萍就從南水北調的源頭之一丹江口水庫，訂制個頭1米以上、肉質鮮嫩柔滑、重達十幾斤的大魚；牛頭肉，則選用享譽中國的南陽優質黃牛。

　　3、成品高端化

　　在核心產品的制作上，李曉萍采用“新概念豫菜”的思路，把傳統技術與創新相結合，除了提升食材味道，還在呈現形式上突出中原文化內涵，別具特色。

　　4、視覺震撼化

　　菜品呈現形式上，李曉萍也力求不落俗套，摒棄了傳統的碗、盤、盆等，采用特制的拼擺盛器。

　　僅丹江口大魚的盛具，李曉萍就換過幾種方案，既有陶制器皿，又有木制器材，最終采用的是竹制船型盛器，意喻“年年有余，一帆風順”。

　　牛頭宴的盛器，也采用相同的思路，使用帝王批閱奏章的縮小版案桌，表示“鴻運當頭，一覽天下”。

　　5、價格大眾化

　　二元核心菜品采用套餐的形式，與其他配菜組合到一起，根據就餐人數價格分為五個檔次，可滿足5~20名消費者，客單價60元左右。

　　在四星標準酒店，人均60元左右的消費，殺傷力還是足夠明顯的。

　　6、上菜氣場化

　　在上菜環節，采用傳統“報喜”的方式。在嗩吶、銅鑼聲中，“年年有余”或“鴻運當頭”被“抬菜”、“護菜”的“小二”既隆重又喜慶地抬上餐桌，高潮氣氛彌漫全場。

　　這個與星級酒店極不搭調的上菜方式，竟成了李曉萍拉近與顧客距離、讓酒店餐飲更接地氣的神兵利器。

　　李曉萍認為，所有手段都是為戰略服務的，戰略目標確定后，手段可以千變萬化，絕不能自我設限。這種上菜方式就是，盡管有客戶覺得太俗，影響星級酒店品位，但在濱海國際酒店現階段狀況下，卻是很有效的吸引客流、增加記憶點的方式。

　　一切理論只有經過實踐檢驗才有說服力。

　　入駐濱海國際酒店后，李曉萍于2016年1月1日正式啟動“以餐飲帶客房”的戰略，口感體驗、視覺沖擊、討喜心理、面子效應、與大眾貼合的價位……“物超所值”很快帶來口碑效應，酒店業績迅速回升，2016年前三個月的營收與去年同期相比翻了一番。

　　濱海國際酒店的轉機，引來周邊酒店的注意，他們開始對濱海國際秘密“考察”。

　　周口市某家酒店更“爽快”，直接把產品復制過去，甚至包括盛器。

　　對于同行們的“山寨”行為，李曉萍卻并不擔心，她認為一家酒店的生存，要立足服務進行創新，靠抄襲不是辦法，也不長久。而且，別人學去的只是形式，核心的價值觀是很難學習的。

多點營銷，實現戰略目的

　　在入駐濱海國際前的市場調查研討會上，曾有成員提出一個尖銳的問題——

　　“以餐飲帶動客房”，如何把食客變為住宿客？怎么進行消費引流呢？你總不能硬拉著吃飯的人進客房吧！

　　當初，李曉萍也曾經被此問題困擾。

　　實際運營中他們發現擔心是多余的：當顧客切切實實感受到餐飲的“物超所值”，就會自覺地將這種“認知”延伸至酒店的另一項核心業務——客房上。潛移默化的品牌認可，促使有住房需要的顧客將濱海國際作為第一選擇。

　　當然，一個星級酒店的運營，單點突破是遠遠不夠的。

　　想提升效果，營銷必須跟上。

　　濱海國際酒店要求員工從一線做起，與客戶面對面，直接向大眾推廣。

　　過程是艱辛的。他們針對周邊社區、企業、行政部門逐一拜訪，登記電話、分發彩頁，并參加大型商業活動，現場推廣。李曉萍說，濱海的營銷人員每天差不多要打100多個客戶電話。

　　此外，李曉萍還通過人脈資源，邀請周邊政企客戶到酒店體驗餐飲。

　　當然，請他們來就不僅是“吃個飯”那么簡單，李曉萍是以餐飲為媒介，推動她的“以會議帶動客房”戰略。如今，濱海國際酒店的會議、商務接待已成住宿的主力軍。

　　其實，除了僅用三個月就扭轉頹勢的濱海國際酒店，李曉萍還曾成功運作兩家陷于困境的酒店，有酒店業“扶貧專業戶”之譽。

　　她認為，每一個酒店的成功都是一個綜合立體的過程，牽涉方方面面，既有戰略的取舍抉擇，又有戰術的具體實操，濱海國際酒店的戰略戰術是量身定做的，不一定適合其他酒店。

　　“進步，都是靠單一問題的解決，逐步實現的。”她說，只要戰略正確，有足夠的定力和戰術配合，酒店經營自然就會走上良性發展軌道。

來源：一塊兒開餐廳（ID：yikuaierkct）

編輯：紅餐網_單菲

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