19年開37家店個個賺錢，她是怎么做到的？

黃海鷹談餐飲連鎖創業路

夜幕降臨，“回家湘”珠海前山店亮起了溫馨的燈光，數名服務員站在店門前，每有客人前來，便會用輕快的語聲道上一句：“您好，歡迎回家。”

這樣的場景，每天都在“回家湘”上演著。

其創始人黃海鷹說：“我們希望帶給客人一種回到家的感覺。”

這種感覺，黃海鷹已經營19年，餐廳也從一個開到了37個，遍布廣東、湖南、湖北等省份。

令人咂舌的是，這37個店開一個火一個，老店新店無一關停。

1991年，黃海鷹從華中理工大學（華中科技大學前身）中文系畢業后，應著改革開放的大潮來到珠海經濟特區一家外企工作。8年后，她在機緣巧合之下，創立了“回家湘”湘菜品牌。

“品牌創立之初，只有十幾張桌子。”談起“回家湘”的發展，黃海鷹頗為自豪，在她看來，不盲目擴張十分重要。“有100萬的錢只做50萬的事，緊緊把握住風險主控權，穩扎穩打。”

因此，“回家湘”始終堅持走直營發展之路，直到2015年才進入高速發展時期，3年開了19個店，每個店的規模都是上千平方米。

去年，“回家湘”年收入數億，一躍成為當地首屈一指的餐飲品牌。在這一份靚麗成績單的背后，凝聚著黃海鷹以及眾多回家湘人的付出和驚人的智慧。

▌“去親情化”管理

和許多初創餐廳一樣，“回家湘”早年也是主要依靠親友幫工，維持餐廳的日常運轉。如何營造公平公正的氛圍，讓大家上下一心做好工作？黃海鷹想到了她在外企工作時接觸到的去親情化管理模式。

“不管是誰，按勞取酬，唯賢是用，不搞特殊化。”黃海鷹說，她把這種模式照搬到了“回家湘”，“一開始大家都不太適應，認為都是一家人，何必搞得那么復雜 ，慢慢地習慣了，也就能理解了。”

▌實行門店合伙機制

“回家湘”37個直營店，擁有1000多名員工，其中滿15年的有50人左右，滿10年的有100多人。這個數字在人員流動性大的餐飲行業里，是比較難得的。

“因為我們的門店合伙制，讓大家看到了前景，實現了共同的創業夢想。”

黃海鷹說，每個新店開業前，公司都會召集有資格成為合伙人的員工開會，設定第一、第二、第三順序資格合伙人，逐級進行篩選，從中遴選出優秀的伙伴，負責經營管理新門店。

“我們采取財務透明制，所有股東都會在同一天收到報表。公司與員工之間，彼此信任，相互依存。”黃海鷹介紹，“回家湘”實行門店合伙制以來，已經有近百名員工成為合伙人，“他們在各自的崗位上做出了驕人的業績。”

▌結對幫扶“脫貧”

當然，“回家湘”的37個店，也不是每個店都是一開始就持續盈利的。

黃海鷹舉例說，去年有一家門店，就由于市場變化的原因，經營情況出現明顯下滑。

“我們出臺了一個獎勵辦法，以更優秀的人才來彌補市場變化帶來的影響。”黃海鷹介紹，公司通過抽調其它店內有能力、有激情的優秀管理人才進行精準的結對幫扶，激發了大家再次創業的激情。

幫扶工作開展不到3個月，該門店的營業收入就漲了30%以上，相當振奮人心。

19年的厚積薄發，“回家湘”成就了年收入數億的輝煌。然而，鮮少有人看到其光鮮靚麗的背后，也曾經風歷雨。

▌創業初期遭遇“過山車”

“回家湘”的第一個店位于中山市坦洲鎮，店規模極小。“開業第一個月，就很火爆，盈利上萬元，這個收入在當時是相當可觀的，給了我們很大的鼓舞。”黃海鷹說，可誰也沒想到，幾個月后的一場意外把“回家湘”打回了原形。

當時，在“回家湘”用餐的客人全部喊肚子疼、拉肚子，“那個場景把我們嚇壞了，趕緊把客人們送到醫院。開業賺到的第一桶金，全用來賠付醫藥費了。”

更重要的是，政府有關部門就此事件責令 “回家湘”停業整頓，員工也走了大半，這幾乎是滅頂之災。是放棄還是堅持？黃海鷹面臨創業路上的第一次重大抉擇。

直到事件真相大白，查出“肇事者”是“外面采購的涼菜”，黃海鷹才松了一口氣。

“經此一劫后，‘回家湘’始終堅持把食品安全放在第一位，從食材的選擇、采購、使用、管理到餐桌，每一個環節都嚴格把關，從此再沒出現過食品安全事故！”

▌化危為機巧度行業寒冬

近20年來，我國餐飲行業經歷了好幾次寒冬，如2003年的SARS禽流感、2008年的金融危機、2012年的“國八條”，很多餐廳在經營慘淡之下，不得不關店“止損”。

“每次危機一來，我們就停業裝修升級軟裝，以全新的面貌迎接客人，重新開業后還會配套相應的促銷優惠。”黃海鷹說，這種做法一開始被同行認為“是瘋了”。但事實證明，這是對的，“‘回家湘’留住了客源，還贏得了更多的市場份額。”

▌團隊被“連鍋端”挖走

“回家湘”中山市火炬開發區店早年生意火爆的場景，可以用人滿為患來形容，“店面規模也一再擴大，從最初的200平方米擴張到了3600平方米。”

這自然惹來了“有心人”的眼紅。黃海鷹說，“有的老板天天來吃飯，跟經理、店長打關系，最后以翻倍的工資把我們整個團隊連鍋端走了。”

也正是這一次教訓，促使黃海鷹推行門店合伙制，加管人才管理，“讓大家都有歸屬感，有明確的職業規劃，都在為自己的前途而努力。”

至此，回家湘現有的管理團隊越來越穩定，不為外界誘惑所動，之前流失的員工也回來不少。

“這里沒有‘皇親國戚’，從不搞特殊化，都要穿工衣戴工牌，統一叫職務上的稱謂，領一樣的工資。我們沒有老板，店長就是老板。”

回想過去，黃海鷹說，當年創立“回家湘”，純粹是希望一家人能生活在一起，能夠彼此照應，相互支持。

之后通過一步步的努力，回家湘的發展規模越來越大，最終改變了一家人的命運，也改變了很多員工的命運。

“2018年接下來的一段時間，“回家湘”不設開店目標，不作盲目的擴張，將繼續打牢基礎，專注做好品質餐飲，打造好吃又健康的湘菜品牌。待到時機成熟之時，自會厚積薄發，水到渠成地拓展市場。”

對于未來的發展，黃海鷹并不急于求成。在她看來，遵循事物本身的發展規律，才是“回家湘”應有的發展路徑。

▌結語

采訪黃海鷹，記者頗有種“于無聲處聽驚雷，于無色處見繁華”的感覺。

她因親情而創立“回家湘”，卻又在“回家湘”里去親情化；團隊被“連鍋端”挖走，她馬上推行門店合伙制；新店經營出現問題，她用優秀人才來彌補不足……她的種種做法，無不于平淡中見大智慧，這在餐飲行業里還未出現系統化、標準化概念的時代，在極少餐飲人能在門店合伙機制中走得長遠的背景下，是極其難得的。

記者 | 紅餐網_張錦梅

編輯| 紅餐網_方槍槍

視頻 | 紅餐網_王偉、羅莊

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