他把一家小店開到7萬家，利潤比肩阿里，全靠這些！

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

周杰倫7-Eleven廣告中的昆凌店長

在互聯網無情沖擊實體店的今天，44年歷史的7-Eleven卻一直保持著強勁的增長。

2016年，擁有3.6萬名員工的阿里巴巴創造利潤427億人民幣，人均創造利潤117萬人民幣。 

而擁有8000名員工的7-Eleven同年人均創造利潤為116萬人民幣，堪與阿里巴巴比肩。

7-Eleven的利潤創造能力在業內是什么水平？目前中國地區盈利最強的是高鑫零售（包括大潤發和歐尚），接下來是永輝超市。

7-Eleven創造出的利潤是高鑫的4倍，永輝的6倍！

到目前為止，7-Eleven在世界開了7萬多家門店，成為世界上門店最多的零售實體。

而且，7-Eleven基本沒有自己的直營商店，沒有自己的工廠，甚至沒有自己的配送中心！

7-Eleven最初不是日本的，而是美國的一家——呃，制冰公司。

1927年，美國南大陸制冰公司在美國德克薩斯州創立，這是7-Eleven的前身。 

南大陸制冰公司有一個不成文的作息店規：每天營業16個小時，從早上7點開門到晚上11點打烊，這也是后來公司改名為7-Eleven的原因。

南大陸制冰公司的主業是銷售冰塊，也順帶買一些面包、熱狗、水煮鹵蛋之類的生活用品，這也是世界便利店的萌芽。

1946年，南大陸公司正式改為7-Eleven，世界零售史從些進入到便利店時代。

1963年，31歲的日本人鈴木敏文加入日本零售集團伊藤洋華堂時，對零售還一無所知。

更早之前的1956年，鈴木剛剛大學畢業，他的專業是心理學，第一份工是在出版販賣公司做見習，整理書籍或向附近書店推銷書籍。

當時的他可能沒有想到，自己會成為世界零售史上舉足輕重的人。

鈴木敏文

1973年，鈴木經過艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經營權，并于次年正式創辦日本7-Eleven。 

那一年，鈴木敏文剛剛40歲，算是大器晚成。

1991年3月，7-Eleven日本收購美國7-Eleven 73%的股權，成為其最大股東。

作為7&I集團的掌舵人、日本7-Eleven的創始人，鈴木切入零售業的角度很獨特：心理學。用鈴木自己的話說：“消費是場心理戰”。 

試舉兩個經典案例。

案例1：為什么返還5%消費稅的活動，比降價10%更給力？

1989年，鈴木向董事會提議，在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。當時所有人都覺得這個提議非常可笑，因為當時日本經濟低迷，市場上降價10%的商品根本無人問津。

而鈴木認為，當時的顧客主要對消費稅上漲有怨言，如果以返消費稅入手，返還消費稅帶來的效果一定比直接降價更給力。 

事實證明鈴木是對的，活動推出后，顧客反響熱烈，營業額同比增長75%，一周后公司決定把活動推至全國。

這個案例告訴我們，有時候，抓住用戶痛點，找準用戶訴求，才是最好的營銷。

案例2：為什么7-Eleven的飯團價格高出同行一倍還是供不應求？

當時，日本因為通貨緊縮，很多公司為了爭搶顧客，都推出了了100日元的低價飯團， 7-Eleven的產品研發負責人也建議公司這樣做。

但鈴木認為：相比價格，產品是否具有新的價值才是決定購買的關鍵。最后，售價200元的7-Eleven飯團上市了，在創新口味的同時，配合精致的包裝，拿在手里讓人愛不釋手，吃在口里讓人愛不釋口，這種高價面團一面世，馬上供不應求。

這個案例說明，有時候，你以為的用戶需求從一開始就是錯的！少些從眾心理，多順從自己的內心，才能找到真正的市場需求。

7-11 經營思想和經營理念的關鍵是什么？

商業的本質：不管社會怎么萬千變化，唯一不變的就是對客戶需求持續的洞察。

從 1973 年到現在，7-11 已經發展 44 年了，在此期間，日本經歷了許多經濟周期。有石油危機，金融泡沫，甚至有大地震等等各種經濟的動蕩。即便如此，不管在任何經濟動蕩之下，7-11 都能把握住它經營的基本原理。

這個原理就是持續的客戶需求洞察，與時俱進的客戶需求洞察，去不斷地完善商品和完善業態。隨著時間的推移，它不是越來越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發著活力。

它永不衰老的秘訣是什么？

它不是在看產品，甚至不是在看競爭對手，它的眼睛永遠在看客戶。

當你永遠貼著客戶的需求去不斷地自我完善的時候，那么伴隨著時間的推移，應對內外部環境的能力，甚至引領內外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。

1970 年代：24 小時營業、即食食品

在 70 年代，7-11 開始推行 24 小時不間斷經營，當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調整都是圍著客戶的需求在走。它洞察到了國民生活結構的變化：人口老齡化、單人、兩人家庭，人口很少，做飯需求降低。

過去人們吃飯，或者是家庭消費吃飯有兩種業態：內吃和外吃。內吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。

伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班了，沒有時間做飯了。所以除了內吃和外吃之外，還有一種中間狀態，7-11 把它稱之為中吃。

什么叫中吃呢？既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例在大幅度地上升。

為了滿足這樣的一個家庭結構的需求，7-11 開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以在家里吃。

1980 年代：便利性，公共基礎事務

到了 80 年代，24 小時已經讓人們覺得不夠便利了，這個時候怎么辦呢？

你的店就在我邊上，而我有好多的公共事務需要去辦。比如我要交稅費，要考個駕駛證，要報名等等。這些公共服務，7-11 你們能給代辦了嗎？7-11 說，我們就是要把便利做到極致。

當 24 小時經營已經不能夠滿足客戶對便利的更多要求時，所有公共服務都可以在 7-11 完成。7-11 在日本已經不再是一個商品買賣公司，而是變成了公共服務公司。

2000 年代：近，真方便

到了 2000 年，宏觀經濟環境又發生變化了。整個日本老齡化結構越來越顯著。老齡化人口占據了大量財富，這些年紀大的人年輕時是不舍得花錢的。

7-11 怎樣更好地滿足這些老齡化的人口結構的需求？

他們的需求是什么呢？因為年紀大，行走不是很方便，所以誰近誰就能夠攔截這些流量。7-11 店與店之間如果有第三家其它的店，這個店就會攔截周邊方圓一定范圍內那些老齡化的人口流量。

怎么辦？大量密集地開店。甚至 7-11 覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念，因為是統治型開店，要統治這一片區域的流量。所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11 的店一個店挨著一個店。

同時商品結構發生調整。老年人更關心健康，好不好吃已經不重要了，口味不是那么重要了，牙口也不是那么好了，怎么健康怎么來。所以，在人口老齡化結構背景下，商品安全、安心、品質、價格等等成為了帶來流量的重要因素。

因為流量靠兩個關鍵攔截：

1. 位置，我能夠進到你這個店里面。

2. 商品，你店里的東西是我需要的。

通過這些措施，7-11 進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本，7-11 已經不僅僅是年輕人的 7-11 了，40% 的購買者來自 50 歲以上的中老年人。

2010年代：全渠道

到了 2010 年，日本那個時候一方面又受到互聯網的沖擊，另一方面日本電視購物做得很好，它是一種很高效快捷，能夠把信息傳遞到家庭的一種渠道和通路。

如果把電視購物和電子商務都稱之為線上部分，當線上部分在崛起的時候，7-11 是不是又受到沖擊了呢？如果你是這樣的思維，那你就永遠走不出一個魔咒。

當我們跳出這個思維，我們去看到當外部產業環境發生變化的時候，如何更大程度發揮我們的優勢？

這個時候 7-11 面對這樣的外部環境的格局，反而選擇直面它：

你在線購物也好，電視購物也罷，你的好商品在網絡上，在電視里會出現。同時，我作為終端經營渠道同步幫你經營。

大家注意到沒有，他們不是競爭對手，他們是合作伙伴。

因為我是極好的最后一公里，最后一百米交付的場景。你已經在線幫我完成了營銷和推廣，線下不僅可以在線直接購買，也可以在順便溜達的時候看到，這不是電視購物那個產品嗎？挺好的，我順便買一買。所以我變成你的合作伙伴。

不僅如此，今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。那么怎么把商品送達顧客手中呢？

日本是一個對隱私極度關注的一個國度。因為日本這樣的一個文化，7-11 就變成了特別好的物流場所，商家把貨物配送在 7-11。如果你在優衣庫網上訂了貨，沒關系，可以在你家附近，或者是在公司附近的 7-11 隨時隨地取貨。所以它變成了物流的最后一公里。

用這種方式，當營銷通路和營銷渠道，甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳瑯滿目的時候，7-11 不僅沒有對抗，反而變成了新營銷形式的一部分。

我跟你是一體的，我跟你是合作伙伴。我發揮的是我基于線下，社會神經末梢最后一公里，最后 100 米，甚至最后一米的功能和功效。

在日本，每年都會關閉 2 萬個以上的行政、金融和個人商店，而 7-11 成長為日常生活當中的一部分，成為一站式服務網點的基礎設施，甚至可以替代政府、銀行、物流的職能，替代各個領域交易職能等，它已經變成公共基礎設施的一部分。

這個基礎設施基礎到什么程度？基礎到了在高速公路上不好找廁所，沒關系，你去找 7-11，它可以成為公共廁所的一部分。

7-11 的想法就是，我竭盡所能地去滿足所有客戶的便利，這就是我需要去做的事情。

它已經不再是一個零售公司了，而是社會基礎服務的一部分。甚至包括地震來臨的時候，怎么賑災，這應該是政府做的事情，但是 7-11 也擔當起了賑災的職能。

當發生地震的時候，很多物流，很多商品都不能夠供應了。沒關系，你們到 7-11，7-11 依然能夠確保你基礎物流和基礎商品的供應。7-11 已經變成了日本民眾生活當中，甚至不亞于政府保障和保護的非常重要、安全可靠的伙伴之一了。

你認為 7-11 是個便利店嗎？不是，它只不過與時俱進把客戶需求洞察做到極致，把一件件洞察的需求踏踏實實、勤勤懇懇地去做到而已。

7-11 有時候像個雷鋒，可是你別忘了，當你建立了這樣的信任和基礎的時候，收入倍增，盈利倍增只不過是個水到渠成的事情。

所以，我們可以看到 120 萬的人均績效的超級物種，它是一種線下經營技術做到極致的公司，極致地團結了線下的黃金流量。6 萬多家店，只有三、四百家是 7-11 自己直營的，剩下的 5 萬多家全是團結的夫妻店。

同時，在與時俱進的變遷過程當中，無論外部環境是好或者壞，無論經濟增長是增還是降，無論客戶需求發生了任何變化，不抱怨這個社會，不抱怨客戶，只踏踏實實地滿足任何時間、任何時代客戶的需求。

縱觀歷史長河，7-11 是極具胸懷的企業，它的格局決定了每一個經營策略都是沿著社會價值和社會需求、客戶需求去打造的，它才是真正最大的贏家。

多年以來，7-Eleven的品質一直沒變，但是鈴木的互聯網思維一直在變。

鈴木說，他一直謹記著“企業也會有呈現老態的一天”。

因為對數據天然敏感，鈴木創造出著名的7-Eleven數據驅動的單品管理模式和基于數據分析的 “假設-執行-驗證”的工作模式。

這也是7-Eleven保持高效運作，獲得高利潤的主要原因。

7-Eleven還是日本首家引入POS機的公司，POS系統的引入，也讓7-Eleven在整體把控產品動態，平衡收支情況等方面做得比同行好得多。

所以，7-Eleven的成功，首先是他有一個心態不老的帶路人，其次是它有內心的堅持：堅持以顧客為中心，堅持在方便別人的同時方便自己。

反觀我們現在的一些企業，卻在很多地方走入了死胡同。 

其一，這世上真的沒有那么多風口產業。

很多創業公司熱衷于走捷徑、等風來，實體店不行了怪電商，電商不好做了做微商，老是幻想以最低的成本，最快的速度獲得爆發式的增長。而7-Eleven長期以來只專注于做一件事，卻做成了世界上開店最多的零售商。

其二，炒作概念不如打磨品質。

如今，很多公司把很多精力花在營銷上，有時還會借著一些概念炒作，但是這只會形成短期效應，而不能從根本上讓產品深入人心。而7-Eleven雖然極少在營銷上下工夫，卻因為長期打磨產品，桃李不言，下自成蹊。

其三，千萬不要把數據當成工具。

現在的一些互聯網公司，手中動輒握有億萬級用戶數據，但對他們而言，數據化只是工具，而對7-Eleven而言，數據化的目的是為了提供更好的服務。

不可否認的是，我們正處于一個物質相對過剩的年代，如果不對消費者進行必要的“誘導”消費，自己很有可能被這個時代遺忘。但標新立異或許能帶來短期利益，卻不是企業的長久之道。

而鈴木敏文卻用了44年，將他的實體小店從一家開到7萬家，并且告訴你：只要用心經營，實體經濟永遠不老，也從未曾凋零！