麥當勞“女魔頭”空降瀕危老字號：只用一招，起死回生

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第 1222 期

■北京為之味餐飲集團CEO 陳斯琦 口述｜餐飲老板內參記者 紀愛玲 整理

為之味餐飲成立于2000年，經過16年的發展，旗下有川成元，夾揀成廚，菇菇宴，金湯玉線等多個品牌，擁有80多家直營門店。然而，近幾年門店業績下滑，人心渙散，很長一段時間公司沒有CEO。

當時董事長找到我的時候，說企業滿目瘡痍。

不過這反而激起了我的欲望。

到公司后，發現的確問題嚴重：我想找以前的營運手冊、人事政策等，一個發展了16年的公司，只找了兩頁紙給我；到門店找營業額報表，店長拿了一個沒有任何標準表格的筆記本，已經半年沒有任何更新了，店長不知道每個月要做多少營業額……

我站在26樓的辦公室看著窗外，至少迷茫了3個小時。

之后，我拿起外套就上富麗廣場去巡店去了。因為我是從一線成長起來的人，我覺得一線會給我力量，營運會給我力量，結果會給我力量。

▲陳斯琦

我來為之味，沒帶一個助手。

上任第一個月，幾乎沒有動靜，每天只是看公司的財務報表、之前的業績表現、品牌信息、搜索網上對門店的評價，跟以前我的一些資源對接。

第二個月開始，先抓營運，我充當著營運總監的角色，開始給營運建立體系，日報、周報、月報和營運計劃，建立模板、建立數據、建立高峰營運檢查表、建立資方管理手冊。

然后我跟董事會講，三個月之內不要來問我要業績。

帶兵打仗，你的兵和將得順手吧，所以你不管做什么，首先得把組織結構調整好，然后才會專心致志地一往無前。

我到為之味后，第一個階段是劃分組織，重新調整組織結構，讓組織里的每一個人，都能夠在其位，謀其政。

首先，這個位置上要有人；有了人之后，要有程序、操作指南、手冊，去謀其政。

然后，怎么才能把團伙變成團隊？他要擔其責。

前半年，一直在做這個事情。做完這些，下半年，就開始品牌升級，大刀闊斧地改門店。

這個階段，我是“一人專政”，沒有什么討價還價的余地，我說了算。到了2017年，我們要進入到第二個階段，就是把權利下放下去，還給他們。因為通過一年的帶訓和培養，他們已經具備判斷和決策的能力了。

比如，2017年準備搭建一個無聲管理體系，形成應急決策機制。如果CEO有要緊的事情，不在北京，或者不在公司，不管是半個月還是一個月，公司都可以照常運行，而且運作得很好。

還要建一個指揮官輪值機制，是發掘營運高層管理人才的一個考核項目。就是營運部門的人做到一定的職級以上，就必須輪值一到兩個月，管理整個營運大部門。這能促使營運更加眾志成城和更加向上。

在2017年一定要培養出來敢于擔責，敢于判斷和敢于做決定的人。

我這人很強勢，去巡店時，看到有員工站得歪七扭八，會一腳踹過去。對方立馬立正站好，嘴里喊著“收到”。

我剛來的時候，我們的區域經理，說實話，形象都比較low，小平頭，皮鞋都不一定干凈。我來了之后，做的第一件事情是，讓我們團隊下屬的人，先喜歡上自己。所有的男管理組三件事情要做好：頭發、指甲、皮鞋。

每次去巡店，去溝通或開各種會議的時候，我會挨個去看，這個頭型適不適合你，指甲不能這么留，皮鞋都擦不干凈別想出去跟商場談判……

我們會循環強調這些東西。現在我們家區域經理個頂個的帥，小皮鞋擦得锃亮，穿著統一的西裝，打著徽章。

員工只有先喜歡我自己，接著才能喜歡他的職位。

我帶了這么多家門店，手底下200來號兵，要先幫助他們樹立自信，而不是去打擊他們。

所以，在內部今年一直在強調鼓勵方法，管理層到店面巡店，至少要找到一個他們的優點，我們希望團隊里，每一個專長的人更專業，更專長，這個大桶就越來越高，越來越深了。

如果這個門店找不出優點，從區域經理開始，到督導，一直到基層所有的人，必須重新回爐……此外還有領頭羊機制，甩尾機制，通過15個月的不斷落地和循環，店長團隊的自信心就開始提升了。

我經常告訴我的管層，不管到哪里，要先收人心再收失地。

我來了之后對所有管層都是一視同仁，我不看過去大家怎么評價你，也不看之前董事會給我的一些建議。

我來之后跟每個管層都有一個口頭的三個月協議。結果3個月后，這些人全部都慢慢地圍繞在我的身邊。

人心是怎么得來的？總打勝仗啊！你總打勝仗，你總創造奇跡，人心就歸你嘛。

例如去年新中關店開業，遇到很多客觀的障礙。為了確保準時開業，一天能跟物業溝通協調十多次。

有人說，晚一天開業不就損失2萬塊錢，想錢想瘋了？我說，戰士們在沙場上奮勇殺敵的時候，你擂鼓，一鼓作氣，再而衰，三而竭。如果一切準備好，結果不能開業，對團隊是多大的打擊。

贏得了這一仗之后，所有部門信心倍增。

我不管團隊背后怎么評價我，最終你又升遷了，收入增加了，我給了你前途和錢途，就OK了。

我很討厭好人管理機制。我今天人再怎么好，如果帶了你一年，你沒漲薪水，沒提升，還會覺得我好嗎？

我們現在兩個營運的PC經理，今年都才30歲出點頭，但是他們卻掌管了為之味的半壁江山。我剛來的時候，他們才7000塊錢一個月，現在漲了好多倍了。而且帶領著這么大的團隊，算是年輕有為了。

很多人一張嘴喜歡說價值觀、世界觀。對于年輕人來說，你都沒看過世界，哪里來的世界觀？沒創造過價值，哪里來的價值觀？

我們都是以結果、方案、數字，以這一件事情的時間節點，以待辦事項的推進程度，這些可以用結果衡量的東西來講話的。你一定要先用結果去換價值。

我們在一個新品牌的工作群里追蹤一個“顧客意見回饋表”，由于好幾天沒看見這個表了，我就問品牌負責人，為什么沒看到這個表。他就解釋了一大堆，還截圖發給我……

我當時就只回了他一句話：你解釋這么多，截圖給我看，是想告訴我你沒有能力勝任這個品牌負責人嗎？你的所有解釋只能證明一點：你沒有能力！

從此之后，那個群里再也沒有缺過這個顧客意見調查表。

這就是我們管理的一個思維問題，在我來講，任何解釋都是不合理的，只有結果是合理的。語言太多，容易把一個人的精力分散，所以我是先行為后語言的人。

帶團隊，讓團隊樹立價值觀，不是通過語言，而是通過行為去滲透的。

公司內部，針對行為，有很多落地的方法。例如，要求操作員工抓料準確，我們會出圖文并茂的切配指南，這個東西切成多少丁，多少塊。

然后，我們要整頓工具：配相應的克重勺；完成后要做員工培訓；培訓完畢之后，還要通過選拔和PK比賽，來確保這件事情被重視。

最后，還有“45天實現法”，用一個半月的時間去追蹤這件事情，直到讓員工養成習慣。

為什么是45天？一個公告或制度下去，傳達到每個門店需要1周；再培訓又需要一周；培訓完了要實踐，完畢之后還要追蹤，然后要看這個執行指南有沒有問題，這些工具有沒有問題，還要再改善，這個被稱作PDCA的循環完整實施需要45天。

企業管理經常需要出制度，我們內部有幾條原則：

第一，如果你今天要下一個新的程序，你先要檢查原有的程序，有沒有可能被優化，或有沒有可能被削減。

你不能光是創造程序和制度，這樣下去公司內部經過十幾年發展，會積累幾百條制度和程序，每天拖著這個像滾雪球一樣，滾都滾不動。

第二，每一個程序制度相關的審批人不要超過三到四個，如果經手人太多，其實是在打內耗戰，我們力求精簡，其他相關的人只需抄送。

第三，你創造一個程序或一個制度，不要干巴巴地寫幾句文字，你所有創造的東西，必須跟著一個落地的工具下去。

我們之前有一個門店，燈泡壞了幾個月沒人修。

店長說了一堆原因，要先到報告審批，然后還要等采購，再等維修人員。我就問那個男店長：你是帶把的嗎？帶把的連個燈泡都不會換？

他說，我買了也沒人報銷。那一刻，我意識到，組織結構需要優化，流程需要優化，效率需要提升。必須要建一套系統。

很多麥當勞的管層出來，只是學會了麥當勞的招式，就像你在外邊買了一把名貴的劍，沒有劍譜和心法，它就是一把破木頭劍。

我最大的優點從地上彎腰開始建體系。我跟執行董事說過一句話，我來企業幾年后，離開時如果沒有留存下任何體系，不能夠讓這個公司按照這個體系去運營，達到80%的水平的話，你要追責我。

因為個人能力越強的人，他毀公司的能力就越強。比如你找了個職業經理人，他個人能力非常強，當他在的時候，這個公司風云水起，他人一走，這個公司就跌到谷底，這是很麻煩的。

這個公司之前從創始人開始，留下了非常多的核心的價值觀和作風作派，非常務實簡單，能夠吃苦耐勞，但是沒有體系串起來，這些東西像一顆一顆珍珠一樣散落四處。我要做的就是把這些珠撈起來，然后找一根線穿起來。

在去年一年的過程當中，我們出了48個程序和制度。就是為了把這些東西串起來，我們一個部門一個部門去梳理，要求每個部門都有部門操作手冊，公司有公司的經營手冊，門店有門店的執行指南和手冊。

15個月以前，公司的員工5點半就下班了；在外面吃飯時，有的聊天，有的嗑瓜子，大家嘻嘻哈哈的；如今，員工匯報工作會先立正，晚上八九點鐘，甚至十點鐘，公司還燈火通明。

“沒有任何人去逼他們加班，我也不提倡加班機制，但在我看來，如果一個人每天只想八個小時的上班，是不會成功的，不會有成就的。所以在這個過程當中，激發了他們自己的意愿，去做這些事情。”