流水3000萬卻幾乎不賺錢，我這一年的利潤都去哪了？

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愛吃小龍蝦，但每次吃完必拉肚子。為改變這種“惡性循環”，2012年賈旭跟兩個朋友開了個小龍蝦店。

為了不受小龍蝦淡旺季的限制，賈旭定下了久如香的戰略——“一年四季賣小龍蝦”，并從海南的養殖場拿到常年穩定貨源。經歷過小龍蝦品類的井噴和冷靜，2015年久如香在鄭州發展到6家店，營業額達到3000萬元。

可最后年終結算，3000萬元的流水，除去所有開支，只剩下約100萬元的利潤，凈利潤率只有3%。與之相伴的是，這一年客訴率大幅提高，人員、產品、服務都暴露出問題。

再也坐不住了，賈旭和朋友做了入行四年后第一次整體復盤：問題出在內耗，利潤被嚴重吞掉了。

改正比重建更難，但創業本身就是迎難而上。久如香開始了艱難的復盤和糾錯。

旺季的小龍蝦店門前，等座的人可能多過正在用餐的顧客。而小龍蝦要去殼、細品，如果再趕上顧客要喝幾杯，翻臺速度就更慢了。

咋解決排隊排隊？賈旭他們想，“開大店，容納更多顧客”。2013年，久如香開了兩家大店，面積都在600平方米左右。

不僅如此，賈旭希望改變“小龍蝦只在晚上賣”的狀態，把營業時間延伸到中午。

很快，大店的弊端顯現出來了。房租、水電、人力成倍上漲，翻臺率卻很難提高。賈旭說，“原本想著是大躍進，卻走進了死胡同”。顧客排隊是解決了，但各項成本更高，營收卻沒有隨之翻倍。

再加上“午餐+晚餐+宵夜”，一個店可能需要兩到三班員工，品牌背上了沉重的人力負荷。

發現大店策略問題的同時，賈旭也意識到財務的重要性。

他開始找來專業財務高手，對營收數據進行統計、整理、分析。計算店面的利潤、面積、費用、人流量、翻臺率，與同期做比較研究。

久如香做第一家店時，三個合伙人分管后廚、收銀、服務。2014年，員工只有60度個，幾個人還能跑過來。到2015年6家店員工迅速達到近200個，管理就陷入了混亂。

雖然當時公司有管理團隊，但是崗位、分工不明。賈旭回憶說：“公司管理團隊成了‘救火隊’，哪個店出了問題都是一窩蜂撲上去。”

管理團隊又忙又累，每個人都要當做十個人用。這個店要補充原料，管理團隊抽人去采購送貨；那個店后廚排煙難，又得派兩個人過去檢查處理。

管理團隊陷在具體的“查缺堵漏”里，騰不出手來考慮公司的運營和發展。

開店初衷是要做“吃了不拉肚子”的小龍蝦，賈旭很注重產品品質。

第一次拿到大廚開出的采購單時，賈旭要求刪去“色素劑”這項。從此之后，久如香的采購單里不允許出現不健康的添加劑，要求廚師用食材做出菜品的本味、本色。

高標準的要求隨之而來的是高成本。賈旭認為這是保證品質應該付出的，卻沒想到由此出現了過度浪費。

小龍蝦的烹飪注重食材的新鮮。食材在什么情況下舍棄不用，哪些食材在可使用范圍內，后廚沒有監管，原料使用沒有標準。結果就演變成了浪費。

還有員工餐，后廚固定做50人份但常常只有30個員工吃，剩下20人的量被倒掉了。賈旭在后期檢視后廚時才發現問題，卻無法挽回已經造成的浪費。

風靡一時的自建中央廚房，久如香也嘗試過，但做了一年就關了。對于規模不大的企業來說，“中央廚房成功的門檻太高”。

首先是資金成本。當時久如香只有5家店，中央廚房就只服務這5家店。“這樣算下來的成本其實很高”，賈旭說，建中央廚房原本是想降低成本，但企業規模不夠大時，中央廚房的建設運營成本，甚至比每家店單設廚房的成本高出很多。

其次是技術成本。中央廚房的建立不同于開餐廳，架構、冷鏈、質檢、物流配送，每個環節都需要足夠的企業體量去滿足。

“這還不包括風險，如果中央廚房不成功，所有店面都會受到影響”，賈旭說，回頭看時發現，2015年久如香最嚴重的內耗就在中央廚房上，“這是血的教訓”。

經過多方盤整，2016年，在同樣的營收額下，久如香利潤率卻提升到了10%。

所以，最大的威脅不是來自于對手，而是來源于內耗。向市場要增長的同時，也要向內部要空間。最終起決勝作用的，終將是你的認知。提高認知，從而自我診斷，發現痼疾、解決困境。

就像賈旭所說，“海底撈的優秀有很多方面，最值得我們學習的就是自我修復能力”。