學習麥當勞這家餐廳差點毀掉，還好它這樣起死回生！

點 擊 上 面 藍 字 關 注 我 們

第 1104 期

▼

■ 餐飲老板內參 ｜ 黃宏森 段明珠 發于北京

1

為了標準化，我走了一段彎路

▽

2008年，塔可還是南京的一個本地品牌，和南京萬達河西店合作后發現生意非常好，隨即上馬第二個項目，之后在很短時間內開了十幾家購物中心店。

然而，規模急速擴張帶來了一系列問題，比如遠程管理難協調、遠程配送各種誤差、信息化程度低。

結果俞杭寧發現，自己每天花費大量時間不是在研究服務、營銷，而是天天著急想辦法處理快到期的貨物。

塔可想到了走標準化道路，為此請了一批有大型餐企經驗的空降兵。但是這些空降兵很快出現了水土不服，其思維方式無法與塔可兼容。

同時，老員工覺得公司重視前場不重視后場，紛紛離職，這導致公司管理成本越來越高。

更讓人頭疼的是，因為餐廳就是按照SOP（標準作業程序）做菜，沒有廚師長的概念，餐廳口味下滑嚴重。一度，公司員工請人吃飯，都不愿意請在自己的餐廳。

公司陷入了惡性循環。

2

為什么極致標準化不靠譜？

▽

2011年，塔可開始“撥亂反正”，重新定位于休閑餐。

俞杭寧當時反思，休閑餐不是快餐，盡量不要去廚師化。因為一去廚師化，就變成快餐了，快餐是填飽肚子，但談不上美食。

既然是做休閑餐，就要講究美食、講究烹飪技術；對于廚師來說，還是要把自己當做一個手藝人。

塔可在餐飲標準化道路上走的這段彎路，讓俞杭寧有了三點思考：

1.工業化不符合國情

▽

美國從夏威夷到紐約，3億多人吃的東西是一模一樣的。但在中國就不一樣了，廣東吃云吞面，河南吃燴面，一方水土養一方人，不能完全照搬一個口味。

2.消費升級

▽

消費升級意味著，快餐市場份額會相應降低。再者，中國人就是再沒錢，也想吃口好的。

塔可最早的客單價在60塊，使用的是加工程度較深的調理牛排。后來俞杭寧決定將這個品牌定位于中端消費群體，改用原肉制作，雖然成本高，但更受消費者歡迎。

此后，俞杭寧把調理品全部從菜單上去掉，增加很多手工作業的菜品，還把客單價提升到了80多塊。目前，塔可一家店周末單日流水可達4~5萬元。

3.無法留住核心員工

▽

俞杭寧還發現，在流水線工作站模式中，每個員工進來都想當店長，不想當廚師。

然而，要當店長，從后廚到前廳，每個工作站都要做過。如果一個人身在廚房，心卻不在，怎么能夠做出好作品來？怎么能保證菜品質量？

再比如，有家快餐店開了100多家分店，也是工業化中央廚房做的配送，有員工在店里擔任廚師兩年，回老家過年發現自己并不會燒菜，由于缺乏成就感，年后就辭了職。

3

標準化和工匠感怎么和諧共處？

▽

怎么才能在后臺做了足夠的工業化，同時又在前端保持足夠的個性？

1. 先說塔可標準化的一面

塔可全國有六十多家店，要做到味道一樣，是一件很難的事情。為此，塔可現在的半工業化嘗試是，把一些大量重復的工作分包出去。

比如，塔可把牛排用中央廚房做好預處理，真空包裝運到各個門店。這是因為，如果用人工操作牛排切分，老手和新手切的手藝不一樣，厚薄大小、去筋的水平也不一樣，因此，用人工處理很難控制火候、保證穩定出品。

此外，塔可還將醬料、調味料分包出去進行工業化處理，找凈菜公司把菜洗干凈、切分好。

2. 再說塔可個性化的一面

在半工業化的基礎上，塔可的廚師有了30%的自由發揮空間。

塔可希望廚師發揮出更大的主觀能動性、熱愛自己的工作，把烹飪技術當作藝術。

塔可請來的都是做西餐二十多年的大廚，他們以前服務的人群，其客單價都達到了800—1000元，現在服務的人群其客單價在80元。怎么能讓這群人覺得工作“有面子”、有動力，就是塔可下功夫的地方了。

4

培養子弟兵，不找空降兵

▽

塔可希望找“白紙”培養成自己的子弟兵，無論是廚師長還是店長。

1. 對廚師長的培養

首先，塔可努力多邀請大廚加盟，實在來不了的，就是請來做顧問也行，能來幾個來幾個。這些大廚就是塔可菜品研發的原動力。

然后塔可就把這些大廚的弟子引入，當廚師長來培養。同時，塔可把菜品流程都做成SOP，把研發中心建好。

2015年開始，塔可建立了自己的產品經理制度，在俞杭寧看來，只有產品經理才能把握住市場變化。

2. 對店長的培養

公司大部分店長都是從基層做起的，包括督導，小區經理。還有至少1/3員工是大學畢業就到塔可上班，所以忠誠度很高。

店長的培訓周期最起碼要一年半到兩年，如果能力強的話一年就能培養出來。

原則上店長需要學會排班，訂貨，開會，還要做大量的訓練，SOP一定要會背——最起碼，廚師長燒一個菜出來，他一看這個菜就知道有沒有按標準去做。

3. 對傳菜員的培養

傳統餐館，服務員和傳菜員是兩個崗位，需要協作。這往往導致一個結果：傳菜員把菜端到客人旁邊了，客人眼巴巴等著服務員上菜，可服務員正忙活別的事情。

塔可就想辦法從餐廳動線設計上徹底解決這個問題。

在塔可，服務員就是傳菜員，繼續晉升就能變成監督員。

4. 最終需要強大培訓體系

在自己摸索員工培養模式之外，塔可也在學習國際連鎖企業的培訓系統，俞杭寧認為外企的這套系統其實相當強大。

現在，俞杭寧正在著手建立塔可大學，培養自己的講師體系，引入外部的專業力量。

·END·

統籌丨關雪菁

編輯｜溫馨 段明珠 黃文瀟 視覺｜阿部

－商務聯系－

首席勾搭官｜18510936112

微信｜neicansw

－轉載原創聯系－

首席小秘書 微信｜neicanmishu