收購小肥羊是步臭棋嗎？百勝中國“教父”是這么“盤算”的！

物質需求升級為情感需求

必勝客為什么要改成“歡樂”餐廳？因為“歡樂”有巨大的想象空間。

▲必勝客升級為歡樂餐廳意在傳達“用餐”是味覺和精神的雙重享受

必勝客在國外是專業比薩店，進入中國后，因為肯德基的背景，必勝客在消費者心智上，被強行認定為是“快餐”。

這就對必勝客造成不利：提供更多的服務，價錢卻賣不上去。因此，必勝客悄然轉型，加了一個歡樂餐廳的名字，走休閑餐飲路線。

蘇敬軾說，必勝客走休閑餐飲后發現，消費者對西餐是有很大想象空間的，什么都能做。

這背后還是需求的變化。

中國人總體的“國際化程度”越來越高，對西式的口味以及非中式的口味比過去有更多的追求。

過去中國人出國都帶一箱方便面，現在都在講究當地用什么食材，這些食材怎么在中國運用等等。

需求變化還非常快，兩年前的新品牌，兩年后就變成了老品牌。老品牌被普遍認為不夠時尚，跟不上新興消費者的需求。

而年輕人，更具有天然的“向新力”。很多年輕人喜歡嘗試新事物，并分享給他的朋友。這種需求變化，對新品牌的成長制造了一個機會。

再加上現代科技粉絲的出現，更是迅速地改變了餐飲的運營方法。

從互聯網到移動互聯網，消費者的消費行為變化非常大。現在，消費者可以平常不去關心你，到吃的那個時候才去了解你。

▲蘇敬軾分享《對中國餐飲業發展歷史和現狀的觀察》

如何應對這種強烈的挑戰？

蘇敬軾提供的方法就是：老餐飲人員都需要重新學習，重新思考。

定位理論是否過時？

餐飲人特別崇尚定位理論，認為品牌定位越簡單越精準越好，菜單越簡單越好。蘇敬軾并不是完全贊同。

他認為，品牌事實上并沒有被嚴格定義，沒有人規定你非要怎么做，你做什么品牌就是什么，只是消費者買不買賬而已。

“從消費者角度來講，其實沒有什么不可以接受的，關鍵是你做到做不到的。”

同時，蘇敬軾還認為，還要看品牌是否能夠承擔比較大的復雜度。相對來講，品牌如果簡單，消費者比較容易接受，但是要做一個復雜的品牌，必須要大，要讓消費者容易接受。

這個理解，讓蘇敬軾更從容。

▲“向新力”是消費亙古不變的選擇“原力”

在中國做肯德基時，他從來不研究美國人怎么做，而是把所有的品相都拿給中國消費者，讓消費者來選擇。

他特別強調“先務實，后務虛”的基本態度。

首先是怎么樣把自己的品牌建設落到實處，在接觸點要讓消費者形成一個記憶，比如肯德基提供的“方便快捷”。

其次是要會“務虛”。品牌要跟消費者溝通，讓消費者知道你、認識你、了解你、信任你、并且使用你。如果最后忠實的使用你，那就是建立了互相發展的良性循環。

蘇敬軾也坦承，百勝也同樣面臨餐飲業共同的挑戰，也有一些要檢討。“大量的新興品牌出來以后，各種各樣的東西把消費者搞得眼花繚亂，我們在這里學習什么，我們是不是要做調整，必勝客團隊現在也做一些思考，做一些改變。”

但是，總的趨勢就是品牌轉型。

在蘇敬軾看來，“品牌轉型是絕對少不了的，一個品牌做三年五年不轉型，就會對消費者失掉吸引力。而肯德基歷史上做了幾次轉型，必勝客也做了幾次轉型，將來是隔一端時間還是要做一次轉型。”

嘗試多種可能性

收購小肥羊是為了嘗試多種可能性，讓研發團隊跳出原來的窠臼，做肯德基、必勝客是我們擅長的，那么做火鍋有沒有可能呢？

在中國，蘇敬軾和他的團隊把肯德基從4家做到4000家。這個成績是驚人的。肯德基在全球擴展中，只有在中國實現了超越麥當勞。

但是，在他們把肯德基、必勝客做大之后，蘇敬軾就希望研發團隊突破窠臼，嘗試一種可能性。

▲企業戰略布局，該“聚焦”還是“花心”？

“小肥羊對于百勝來講是一個很大的嘗試，怎么樣讓百勝能夠跳出必勝客、肯德基這幾個品牌，百勝有沒有機會成為一個平臺公司？有沒有可能把‘不是我們自己打造的品牌’做成平臺，還能夠支持它的發展？”