華為前高管解密：華為的干部隊伍是這樣建立起來的｜薦讀

只有績效前25%的人可以當干部

華為建立了一套標準化的干部選拔標準。在華為不同的業務部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內容。

一是只要“同心人”，即選拔在價值觀方面跟華為高度契合的人。

二是看人品，不唯才是舉。

不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關鍵事件來進行考核。比如是不是用人五湖四海，不拉幫結派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

三是只有績效前25%的人可以被選拔為干部。

華為奉行“賽馬文化”，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學歷、工作經歷都一筆抹消，每個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

什么是華為認可的績效？有3條標準。第一是最終對客戶產生貢獻才是真正的績效，第二是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是不承認茶壺里的餃子，只有真正表現出績效的結果才是公司所認可的績效。

四是能力匹配領導力模型。

華為的領導力模型有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關鍵素質，這9項關鍵素質后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。

華為的干部9條經過人力資源、財務管理、供應鏈管理，研發管理等不同領域的業務干部實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。

高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執行力。

干部選拔“三權分立”

華為在干部選拔過程中間是采用三權分立的方式，這三個權利是：建議權、評議權和否決權。

準確地來說，第一個權利是叫建議權與建議否決權，第二個權叫評議權和審核權，第三個權叫否決權和彈劾權。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。

在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，即行政管理團隊，一個叫ST，即經營管理團隊。

第一個建議權，是由負責日常直接管轄的組織來進行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來進行行使。

ST是由組織常設的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關的。

比如說中國地區部。中國地區部的ST是由中國地區部所有的一級部門的一把手來共同組成，那么他們來開展工作，進行決策，主要是針對于業務活動、業務事項。

AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經驗的人來組成。

AT的職權范圍是對所有跟人的評價相關的工作來行使權利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調薪、股權發放等等。

建議權由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權。

評議權和審核權這項中，評議權是由促進公司過程成長中能力建設與提升的組織來進行行使，也就是華為大學。

審核權是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權行使的組織的上級部門來行使。

第三個權利是否決權和彈劾權。是由代表公司全流程運作要求，全局性經營利益和長期發展的組織來進行行使，實際上就是黨委。

黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權，這個否決權和彈劾權都是要有基礎的，要有依據。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經過調查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權和彈劾權。

新干部上崗要進行90天轉身

華為在干部培養、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環節，即干部新進入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調整、崗位的認知。

因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領域進行發展的。華為叫做干部的資質型發展，對于關鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進行新干部上崗的90天轉身計劃。

這個是來自于領導力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書當中提出的：一個人在職業生涯的發展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執行官這個過程當中會進行7次轉身。

其中最關鍵的是從個人貢獻者到一線經理的角色轉變，在這個過程中，管理者的自我認知、能力和時間的分配，都必須要進行調整，才能夠適應新的崗位要求。

因此華為非常重視對于一線基層干部轉身的過程，也開發了相應的基層干部在崗角色認知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進行核心價值觀的學習研討、角色認知的研討，一共有一周的時間。之后會進行半年的在崗實踐，然后再進行述職、答辯，合格的人才能夠進行人崗匹配。

猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。

就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。

干部之字型發展

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且干部之字形的發展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領域里一直往上走，這是煙囪式的發展，我們是之字形的發展，是在干部的周邊領域發展，比如說研發的干部去到市場，去到供應鏈，再到采購，經過多個業務領域的歷練，綜合的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。

拒絕干部板結

華為堅決不允許干部板結，堅決不允許干部只在某個部門或者系統里面循環，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內的干部，都是由公司統一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。

能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經發生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經是大家能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之后會易崗易薪。

華為每年都會對干部進行末位的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的。

作者：王玲

來源：正和島商學院

統籌：劉曉紅

編輯：閆太然

視覺：陳曉月