原來，星巴克的新品也會沒人買，白白倒掉……｜大牌秘密

星巴克不是神話，也沒有秘密。

最近閱讀了其創始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的著作《一路向前》，呈現的諸多細節令人印象深刻。

原來，星巴克的新品也會沒人買，而白白倒掉；原來，星巴克也曾在供應鏈上摔跟頭，導致瓶裝水缺貨；原來，星巴克也面臨過開店太多導致產品質量下降——任何一家公司會經歷的轉折、危機，星巴克都經歷過。

今天，分享星巴克經歷過的4個危機時刻。

本文轉載自咖門(ID：KamenClub )

7100家店停業3小時，為了一次培訓

下午，當時針指向5點30分，送走最后一批顧客，7100家星巴克都關上了大門。

在接下來停業的3小時里，135000名咖啡師將接受一次重新的培訓。

◎員工培訓，圖片源自百度百科

他們通過一部短片，重新學習濃縮咖啡的制作方法：

◎重新學習濃縮咖啡的制作，圖片源自unplash

還有牛奶。

對于意式濃縮咖啡飲品來講，蒸牛奶旨在使咖啡的口感更好，其中最關鍵的是保持它的甜度。

但很不幸，以效率之名，星巴克的咖啡師曾養成了一種壞習慣：

全部門店停業進行培訓，對星巴克來說意味著什么？意味著需要付出600萬美元的損失，意味著會有來自媒體、競爭對手等各個方面的質疑和壓力。

◎閉店3小時，對大公司就是危機，圖片來自網易

但星巴克不得不這么做。

彼時是2008年，為了實現每一季度的預期銷售增長，星巴克快速擴建門店，以至于選到不合適的位置，并且沒有對新聘請的咖啡師進行足夠培訓。

比如，將優秀的門店經理調去負責一家新店，然后提升尚未經過培訓的咖啡師接替。

這種僵化的運營下，不經意間已經累積了負面效應。讓星巴克只從表面判斷公司的發展好壞，從而造成飲品質量持續下滑。

在舒爾茨看來，星巴克伙伴的工作就是為顧客“做他們意想不到的事情”，而現在，伙伴的能量絕大部分都用在了實現華爾街的期望上。

因此，由于追求高增長，顧客對品牌的依戀和信任被肆意破壞了。就出現了開頭，星巴克閉店3小時，完善那些顧客看不見的環節。

“讓三明治滾出星巴克！”

2003年，星巴克開始銷售三明治。從商業意義上講，這個產品滿足了消費者需求，帶動了銷售、增加了利潤，也刷新了同店銷售。

但它是個令創始人深惡痛絕的產品。

“熱三明治吸引了一批非常忠實的擁躉。然而它們越是受歡迎，我們的咖啡師就越要頻繁地用烤箱加熱，如此一來，三明治就越不可避免地在烤箱中吱吱作響并散發出讓人討厭的氣味。”

在舒爾茨看來，他絕不期望顧客是沖著三明治而進入星巴克。

◎星巴克的三明治還很受歡迎，圖片源自openrice

于是，早餐三明治成為體現星巴克偏離核心業務的經典案例。“讓三明治滾出去！”舒爾茨態度堅決地下架了這一產品。

帶來的后果是：門店銷售額立刻下滑，顧客在網站上提出反對意見，接到投訴電話。甚至出現了一個專門的網站：Savethebreakfastsandwich.com。（留下我們的早餐三明治！）

◎網友專門成立的網站，圖片截取自Save the Breakfast Sandwich

然而，6個月后，門店開始重新供應早餐三明治。不同的是，通過原材料的改良，比如用瘦培根和更好的火腿與奶酪使氣味變淡等等，采取了一系列的改進措施。直至，“供應的早餐已經足以與我們的咖啡相匹配”。

一款被寄予厚望的新品，卻沒賣出去

曾經，一款星冰樂的誕生，創造了新的、讓顧客興奮的口感，也拯救了星巴克的品牌命運。

10年后，當星巴克再度陷入危機時，舒爾茨試圖尋找一款新的飲品，希望它可以如“星冰樂”一樣，帶來業務增長。

然而，這次失敗了。

2008年7月1日，星巴克宣布永久關閉600家表現不佳的門店，約12000個崗位，占全球7%的伙伴被裁員。劇變中，來自股市、媒體、競爭對手、員工的質疑和猜測可想而知。

在這樣的背景下，1個多月后，被寄予厚望的一款叫“雪芭”的產品開始出售。

◎雪芭卻并不如預期樂觀，圖片源自百度百科

在最初的幾個星期，銷量確實不錯，每家店每天至少可以賣出40杯。但問題很快就出現了：

最終，期待落空。舒爾茨不得不認識到，雪芭所增加的銷量并不足以彌補其復雜過程中付出的勞動以及高昂的成本。

在舒爾茨之后的反思中，他認為：星巴克曾經特別善于創造那些立即就能滿足消費者需求的產品，雪芭也是按照這個思路開發的。錯誤的根源在于，執著地相信雪芭是拯救星巴克的靈丹妙藥。根本沒有這種東西。

增長的同店銷售額不是，新的混合咖啡產品不是，忠誠度或價值回饋計劃不是，健康的食品和飲料也不是。

實行變革，讓星巴克實現可持續的贏利性增長模式的機會，比比皆是，但拯救公司不是某一次行動、某一種產品、 某一次改良、某一個人就能做到的。

要把重點放在做正確的事情上，放在與伙伴、顧客、股東以及品牌相關的事情上。

◎做體現品牌價值的事，圖片源自unplash

數十家門店同時斷貨

距“雪芭事件”后不久，2008年9月，又一次危機誕生在星巴克。

圣路易斯的地區配送經理收到一封郵件，來自區域經理蒂娜：

我聽說大約12個門店用完了Ethos瓶裝水。有些門店已經缺貨將近一個星期了。你能幫忙嗎?這周末城里將有一個大型集會，但我們沒有水。

◎多家店內用水斷貨，圖片源自百度百科

6小時后，在做了更多的詳細調查后，蒂娜發了另封郵件。

我想讓你們知道，到處都缺貨!

最后，這封郵件不斷轉發，直到上報給公司高層，甚至到了舒爾茨那里。

而數十家門店出現Ethos瓶裝水斷貨的原因，就源于供應鏈管理部門的混亂，沒有人知道誰應該負責水供應的工作。

這對擁有幾千家門店的星巴克來說，難以想象有多可怕。

“只要把物品送到店里”是首要任務，但它沒有足夠的時間來關注規范和培養能力，以適應建立一個世界級水平供應鏈的要求。

門店業績掩蓋了物流配送的低效率，彼時，星巴克的供應鏈并沒有隨著所支撐的公司規模而發展成熟起來。

這也讓舒爾茨有所反思：除了將注意力集中在公司的“發動機”——通過建立星巴克品牌，打造星巴克體驗和激勵伙伴來創造收益；也要經常看看“引擎蓋”下面。

以上內容編輯整理自書籍《一路向前》。

《中國餐飲報告2019》

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