一個門店一天之內收到來自總部的14個文件；顧客不喝水，服務員也要硬倒滿；滿滿21頁word工作內容，只有5項是必干的…… 你的餐廳是否也在上演這些管理上的混亂？ 昨天，在中國連鎖經營協會主辦的“CCFA新消費論壇-2019中國連鎖餐飲峰會上”，北京微海管理咨詢有限公司董事長朱小聰，跟大家分享了微海（原海底撈人力資源部門）成立三年，服務了近160家餐飲企業之后，看到的6大“人力坑”。 餐飲老板內參 艷子 大碗/文 1 人力資源體系的坑 為什么你培訓了，員工不一定會聽？ 人力資源體系絕不等于人資工作，它一定是“一把手工程”，或者叫“老板工程”，只有老板能推動。 我們曾經沒經驗，和客戶的人力資源對接，但對接來對接去，就沒下文了。為什么？因為他的權力沒辦法推動整件事。 人力資源體系的建立是一個頂層建筑的事，它涉及到組織結構、薪酬、KPI、業務流程等方面。別人都做不了，只有企業老板的權力才能做成。 同時，要在組織內部形成閉環。 我看了很多企業，發現90%以上連鎖企業的大閉環是缺失的。有些企業把注意力全都集中在對員工的培訓上，但是，你培訓了員工就一定會聽嗎？不會。 所以做完培訓后，績效考核一定要跟上，否則培訓白做。績效考核之后，薪酬體系要跟上，再往后晉升機制、淘汰機制都要跟上，這是一套“組合拳”。 如果只有晉升沒有淘汰，到后面就會面臨一個威脅，很多員工躺在功勞簿上。而引入“淘汰機制”，才能讓員工時刻保持向上的態度。 舉個例子，海底撈一個優秀員工，這個月拿5千，下個月拿5千，八年以后還拿5千，如果不解決他的晉升機制，他可能就去別家了。 2 組織結構的坑 薪酬拉得足夠開，員工動力才足夠大 1、內部分清甲方（一線崗位）和乙方（二線崗位） 一線（甲方）是門店經營部門、業務部門，整條運營線是一線，直接產生價值（如拓展/品牌/市場/營銷/研發），二線（乙方）都是花錢的，是給門店提供相對標準化服務的。 一個組織結構里面要分清楚甲乙方關系。從大的邏輯來講，我們做組織機構變革，第一步是調甲方，第二步調乙方。 甲方核心要解決的第一個問題，就是準備復制的門店內部的結構問題。會涉及到哪些呢？層級、崗位、薪酬體系。 調乙方大概邏輯來說，分為四個步驟。第一步搞清楚大家在干什么，第二步逐條判斷它的必要性和合理性，第三步測算工作量，第四步定價。 我舉一個真實案例，一家產值40億左右的企業調組織結構，以人事部為例，有將近50人。部門老大寫了21頁word文檔，說都干了什么，但逐條看，發現真正有必要做的就五件事。 為什么會有水分呢？有這么多的人在領著公司發的薪水，沒有事的時候，自己給自己找很多事情來做，隨之給門店下達一堆的制度、KPI。 2、層級越少越好，崗位標準越明確越好 層級絕對是越少越好，越精簡越好，越扁平化越好，而不是越多越好。 我見過一家公司，門店內部比較夸張，有11個層級，意味著層級與層級之間不清晰，員工就沒有動力，企業就沒有辦法對員工提要求。 第二是崗位，崗位很重要。海底撈有42個崗位，有些快餐企業有十幾個，把崗位一定要明確出來。 崗位明確，不是說一個人做一個崗位，恰恰為了一人多崗和一崗多人，否則我們指的是一人多崗或者一崗多人就沒有標準。 而且，崗位明確出來以后，一定要先認證后上崗，而不是先上崗再學。 3、薪酬拉得足夠開，員工動力越大 只有拉得足夠開，它才有往上的動力，跟績效考核相結合，否則沒有動力，一切都是虛的。 同樣是一個火鍋店的服務員，一個人看六張臺，一個人只看2張臺，但都拿3000元的工資，這家門店一定越來越慘，這就是薪酬體系。 我們最終的目的，是把由傳統意義上的正金字塔形結構，轉變成倒金字塔形的結構。區別在哪？正金字塔組織結構有一個潛臺詞“管控”，倒金字塔潛臺詞是“平臺賦能”。 3 績效考核的坑 不是克扣員工，而是形成賽場 我們日常與企業交流當中，績效考核里面有太多坑。 我們理解的績效考核，不是為了克扣員工工資，底層目的是為了發現并解決問題，幫助員工成長。 目的理清了，邏輯又是什么？要建立企業內部自己的PK機制。優秀的企業都有非常鮮明的PK機制，比如海底撈、阿里巴巴、騰訊、華為、京東、海瀾之家、永輝。 PK的目的是什么？是為了樹標桿，正面標桿和反面標桿，為了分三六九等排ABC。這是一個績效考核底層的邏輯。 績效考核里常見的坑： 第一個，誰來定誰來考。績效考核一定不是人力資源部來定，KPI一定是業務部門來定，更是業務部門來考。 第二個，考核方法有結果法、過程法、360度（法）。每種方法特點不同，360度是上級、下級、同級平等，這種考核方式很容易讓老好人考出來，能力強的人不一定。 而結果法，從某種意義上不是KPI和績效考核，而屬于獎金分配方案。我們考核一切圍繞過程，圍繞用戶滿意度，倒推出來過程節點。 第三個，是賽馬、相馬。績效考核最終要通過分值來量化。 第四個，培訓、考核、制度這三個很容易搞混。 我舉一個真實案例，比如說火鍋店的收臺員，對他的要求應該是什么？ 一桌客人離開到下一波客人上桌，三分鐘之內搞定、桌面、地面干凈整潔等——這個叫考核或者叫管理的關鍵點。 告訴他第一步怎么收渣盤，第二步怎么收食物殘渣，第三第四步是什么——這叫培訓。 在日常管理過程中，千萬不能考核他第一步怎么做、第二步怎么做，那就完蛋了。 考核不能考流程。要抓關鍵點，一切圍繞業務現場來考核，越簡單越好，最好一個傻瓜都看明白。 考核一切圍繞的是業務，制度體現的是企業的法律，這是兩件事情。 舉個例子，曾經有企業問我，員工吃單，KPI該怎么扣分？我說你這個問題本身就有問題。員工吃單屬于制度范疇，制度你該怎么規定？比如說辭退，數倍罰款，規定該怎么做就怎么做，跟考核不搭邊，這是兩碼事。 所以考核考的是業務，制度是企業的法律、章程，培訓考核圍繞業務，不要離開現場。 第五個，考核有多久沒變了？ 考核的第一目的是什么？解決問題。不同的時候，要解決的重點可能不一樣的，所以績效考核方案在不同的周期需要去變。 去年，北京一家非常知名的企業，我看到他的考核方案就笑了，封面上赫然寫著2015年2月。難道3年企業面臨的都是同樣的問題嗎？ 不同階段解決不同的問題，比如說，這一階段我重點想解決出品穩定性的問題，我的考核就可以把出品的權重加大，內容加細，標準提高。 出品趨于穩定以后，下個階段我想重點提升服務，就可以把服務的權重加大，內部加薪。 4 培訓體系的坑 首先要分清培訓和培訓體系 培訓不等于培訓體系。 真正好的培訓，或者叫企業內訓，有兩塊，一塊叫培訓，一塊叫體系。 連鎖企業的培訓，特別是對大部分一線群體的培訓，一定緊貼著業務來。比如告訴員工窗簾怎么拆、注意事項等。海底撈的培訓視頻有幾千個，其他企業也有將近千個培訓業務流程的視頻。 看著多，其實不多。你把它拆解匹配到崗位以后，每個崗位可能也就3~5個。 這是培訓，而我們要做的是培訓體系。 微海現在700多名員工，我不太確定一線幾十個培訓師講的東西，是不是我想表達的，不知道我講完以后，經過他們嘴里加工會成什么樣。 日常的培訓需要時間、場地和人工，這些都是成本。為什么不能把它固定下來然后點到點傳輸呢？ 這叫培訓體系，第一圍繞業務，第二體系化。 說培訓，繞不開商學院。 很多企業對商學院的定義就是一個培訓機構。我們對商學院的理解，有三種功能：第一個是組織部，第二個是教育部，第三是宣傳部。 海底撈大學的作用其實就是做干部認證，注意是干部認證，不是崗位認證。說穿了就是做你的店長認證，做認證是為了建立人才池子。 但要注意，牽頭認證的人，一定要懂業務，最好是頂級的店長；第二，人品正；第三，權威，有資歷有威望。因為只有這樣他才能鎮得住。 5 用人的坑 能內部提拔的，絕不空降 這里面看了大量血的教訓。 第一點，關于空降和內部提拔。我們觀點是：能內部提拔決不空降。成熟的業務盡量內部提拔，新興業務可以考慮空降。 如果有很多空降，就有很嚴重的問題。比如時間上磨合的成本高；把原有的團隊帶偏了；讓現有的管理團隊絕望。這三種成本其實很大。 第二點，超配。針對餐飲，我們建議剛剛好就差不多，不要做超配，超配沒有任何意義，只有血的教訓。 第三點，分紅權和股權。很多中餐企業，會讓店長或者廚師長拿錢，目的為了做股權激勵。第一年、第二年效果是OK的，但是很快問題就出現。 分紅權和股權本質上沒有實際差別，唯一區別就是在未來有可能資本變現的時候，價值放大。除此之外，股權某種意義上就是分紅權。 我們建議連鎖餐飲企業，股權只針對個別人跟公司利益長期捆綁。大量的中層包括區域經理和店長，給分紅就完了，不需要那么復雜。 分紅一定是跟著崗位走，離開了就沒有了，千萬不能跟著人走，一跟著人走就完了。 股東的身份是什么事不干他得分錢，員工是我做得好才有利益分配。這個得想明白。 6 企業文化的坑 愿景決定公司邊界，價值觀決定員工邊界 企業文化一定不是聽不懂的口號，而是要落地的。 怎么落地？比如微海的企業文化，使命是“讓服務更美好，讓連鎖更簡單”。這句話說明了我們的業務或者商業模型是to B的，為企業服務的。 微海愿景是“做最受尊重的第三方服務機構”，這句話決定了我們公司的行為邊界。比如微海絕對不會做餐飲主體投資，也不會碰餐飲獵頭服務。 價值觀是什么意思呢？價值觀決定了員工行為邊界，員工很多行為靠道德或者公司制度是沒有辦法約束的，這個是作為行為準則。 最后的話 餐飲這個行業真的是慢工出細活的行業，插上翅膀也飛不了，這個翅膀指資本、互聯網。 原來我覺得這個行業極度分散，極度復雜，一定是從外行切過來有很大的機會，進來以后才發現全是坑。 餐飲千萬別急，就是這個意思。 掃描二維碼或點擊閱讀原文，免費報名 ·end· 統籌｜笑凡 編輯｜于聰聰 視覺｜周瑞敏
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