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?餐飲老板內參王建萍發于北京
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新辣道創始人李劍
3個維度構建你的競爭壁壘
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差異化
一瓶礦泉水在每一個小賣店都可以買到，餐廳就不會只賣礦泉水，因為它沒有差異化。這樣的產品一定會陷入紅海市場的競爭，而消費者不會為沒有差異化的產品付額外的溢價。
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產品的差異化和管理成本如何平衡
做出差異化，獨到的工藝或很好的廚師就能完成。但差異化的另外一面往往是復雜。如果產品差異化很強，但不簡單，就不太適合開多家店。因為這時的控制點特別多，也可能其差異化本身一復制就消失了。這種情況下企業如果仍想保持差異化，就會發現管理的邊際成本非常高。
簡單化
品牌如果想要做大，就必須考慮自己的產品是不是既差異化又簡單化。只有在簡單化的情況下，才能有機會標準化。
有些產品夠簡單，但差異化不夠，往往競爭激烈，比如成都小吃。一碗普通的面條，生意沒問題，但一般賣得比較廉價，由于它既簡單又無差異，所以很難做大。
標準化
有了標準，才能保持出品的穩定性。
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沒有標準，就無法保證穩定
保持產品穩定性的源頭在于產品的標準化和簡單化。如果源頭未達到，產品的穩定性寄托于人，或者寄托于多個控制點，你必須因此付出極高的管理成本。
食品工廠做出的東西是大量復制的量化產品，但不太好吃；依靠烹飪技術做出的東西好吃，卻很難標準化。所以，將此二者結合起來，是企業長遠發展的關鍵，亦可能是是推動未來中國餐飲業的關鍵。
現在很多上游搞食品的企業往下游做，很多原來做餐飲的往上游做，就是這個道理。
一套標準需要被一套體系控制著去執行，這套體系本身也是標準之一。
比如標準的修訂： 原本切個豆腐絲的標準是3厘米，有一天技術部說5厘米的好吃，如何保證一兩百個店把3厘米的豆腐絲改成5厘米？這就需要標準化的體系去實現。
工業上有很成熟的邏輯和經驗，餐飲業在這個問題上是偏落后的，完全可以向一些好的食品工業企業學習，尤其是一些日本企業，對標準的要求非常嚴格。
如果沒有一套體系來保證標準，標準就容易被束之高閣。
做餐企VS種地
不同階段的競爭點不同
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舉個種地的例子： 你原來有兩畝地，用的工具就是鐮刀，只需要雇一個農民用鐮刀割麥子就夠了。這個鐮刀就是你的標準化工具，這個人就是你員工的水準，這一畝地就是你企業的規模。
如果這時候你非得玩洋的，說我得弄個手扶拖拉機回來，一踩油門一畝地已經割完了，用鐮刀的那個工人根本搞不了這個。
在企業擴張過程中，為了保證整體系統的穩定，生產工具、團隊、規模三者的辯證關系要不斷把握，階段性地按照發展需求去匹配。
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水能載舟的前提是，水的深度和船相匹配
匹配過慢一定影響經營，麥子會割得很少，地種不了太多。過快則極大地浪費自己的成本，甚至會有負面的影響，許多民營企業死在高舉高打引進五百強企業的領導人。
保證基礎邏輯是簡單化、標準化、差異化的產品，快速構建標準化規則，則需要好好思索階段性的建設，維持體系能力或經營管理能力，才能配合企業規模不管擴張發展。
仍以種地為例： 1畝地時，一個人一把鐮刀就能干活；10畝地就得換個拖拉機，配個拖拉機高手或把自己的員工培養好；到了100畝地，就得有聯合收割機，直升飛機播種，以及專業駕駛員。
這就好比餐飲企業不同階段的競爭點不同：兩三個店只要做抓人的產品；到了十多個店，拼營運能力，品質是不是跟得上，創業的這幫哥們是不是還跟著你；一二十個店之后想快速擴張，比的就是開發能力，如何把握擴張的標準；有了四五十個店，開發模型比較完善了，又拼品牌傳播能力；過了一百多個店，競爭就在供應鏈上了。
統籌：張琳娟｜編輯：王艷艷｜視覺：陳曉月
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