現金流20億、金融負債率為0的周黑鴨被唱衰，真冤！

曾經的鴨界老大哥周黑鴨這半年過得很不安生，彼時鴨界還是兩分天下，頭股周黑鴨一路高歌猛進，傲嬌得不可方物，此時鴨界卻是一超多強，只可惜“一超”易主成了絕味，周黑鴨淪為眾強之一，風波不斷，地位岌岌可危。

周黑鴨深陷困局卻底氣十足

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2018年年報一出，一片嘩然，周黑鴨同期復合增長率下跌30%，2019的一季度財報再跌32.4%，二季度財報依舊是-32.4%增長率，沒有好轉的跡象，半年不到發了兩次盈利預警，股票暴跌，股市一片動蕩哀嚎，百度“周黑鴨”，90%的報道都在唱衰周黑鴨。

來源 百度

但是，輿論渲染出周黑鴨“大廈傾頹”的危局，可能并非真相，因為我們必須要清楚兩個很重要的事實。

1.周黑鴨一直在盈利，并未有虧損。

來源 周黑鴨財報

數據告訴告訴我們周黑鴨的盈利能力在削弱，但還沒有到賠錢的地步。

2. 周黑鴨很有錢，底氣很足。

數據顯示，周黑鴨賬上現金充裕，2018年現金及銀行存款為20.39億元，占總資產的43.8%，往年占比均超過40%，且無金融負債，有息負債率為0。周黑鴨保守的經營理財法讓企業擁有退路。

這樣看來，一個一直在賺錢且流動資金很充裕的公司有些被過分唱衰了，周黑鴨還是擁有翻身資本的。

在這點上達成共識，我們才能更加理性地看待分析周黑鴨之困。

周黑鴨之困，困于企業內部，與市場無關

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巨頭的起起落落總是與行業風向息息相關，頭部開始衰敗意味著行業拉起了預警紅線，好比柯達不行了，暗示了膠卷時代走向了末路。

那周黑鴨的衰落是行業的大環境不行了嗎？答案是否定的，相反，休閑鹵制品市場正處于風口期。

據資料顯示，行業總體規模從2010年的232億元增長至2016年637億，預計2020年達到1235億。

千億市場著實令人眼紅，加上國家鼓勵發展夜間經濟，不少餐飲企業想要開拓鹵味市場搶占先機，肯德基早早地賣起了鹵味，辣莊火鍋推出了副牌辣也，其菜單上的鹵味占了五分之一。

而原本就是鹵味三強中的絕味和煌上煌在風口期的營收和凈利潤增長率都保持較高增速。

如此一對比，周黑鴨的數據實在慘淡，在全面利好的大環境里，周黑鴨真的掉隊了，同時也說明了一個重要問題，周黑鴨陷入困局的原因出在企業內部。

周黑鴨之困，并非困于直營模式

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既生瑜何生亮，分析周黑鴨繞不開絕味，也繞不開直營和加盟兩種經營模式。

兩種模式之爭持續已久，尤其在當下絕味發展良好，周黑鴨卻陷入了困局 ，有媒體將這種結果與經營模式畫上了等號。

事實真的如此嗎？也許數據可以告訴我們一些信息。

截止到2018年，絕味擁有門店約9900家，年利潤6.41億；周黑鴨擁有門店1288家，年利潤5.40億。兩者相差1.01億元。

再看行業占有率：

市場占有率多了0.6%、門店數多了8600家的絕味實際只比周黑鴨多了1.01億元的凈收入，平均一下，一家店多賺不到1.2萬，你還覺得周黑鴨生意慘淡嗎？

誠然，絕味借力輕資產加盟的經營模式，快速擴張，得到了資本的青睞，213.59億元的市值是周黑鴨75.11億元市值的2.84倍，資本市場也更加認可絕味的盈利能力。但這不能反推出直營模式拖周黑鴨的后腿。

我們更應該看到是，模式之外絕味布局全國的供應鏈系統。

絕味以各生產型子公司作為向全國銷售網絡配送產品的生產基地，以最優冷鏈配送距離作為輻射半徑，構建了一個“緊靠銷售網點、快捷供應、最大化保鮮”的全方位供應鏈體系。

絕味建立20多個生產基地，運輸半徑為300-350公里，通常覆蓋周邊200-300家門店。

而周黑鴨采用的是“集中生產+全國配送”的模式，覆蓋率低，輻射范圍窄，2019年6月之前，還保持著“華南的鴨子華中產”的尷尬，周黑鴨目前在河北滄州以及湖北武漢擁有生產基地，今年6月，東菀的華南工業園區正式投入運營，算是解決了華南區產品區域供應的問題，但跟絕味超強的供應系統比，周黑鴨差了一大截。

誰也沒說過直營企業不能區域配送，只要嚴格量化生產標準，全國統一管理，未必不可。布局全國產業鏈對每一個大型連鎖企業來說是命脈，是企業重器。

周黑鴨之困，困于企業逐步偏離核心業務

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問題出在內部，原因不在直營，那到底哪里出了問題？目前來看是管理出了問題。低效的公關營銷、不科學的門店擴張、以及偏離核心業務的戰略開發正不斷拖拽著周黑鴨前進的步伐。

01

隨機追逐熱點，營銷未成體系

“周黑鴨的公關做得很差，混亂沒有體系，過分追逐熱點，它忘記了‘周黑鴨’本身才是最值錢的，最應該維護的。”

一位從事公關行業十余年的金牌公關師對周黑鴨營銷公關的評價。

我們來看一看營收率暴跌的2018、2019年，周黑鴨在干什么？

周黑鴨的營銷思維在餐飲企業里算是比較先進的，在互聯網思維引導下的新世界里，擁有營銷公關意識是非常可貴的，但是縱觀周黑鴨做的一系列公關活動，不難發現，周黑鴨的公關營銷有形無核，與品牌本業務的粘連性非常弱，一次可能會吸引流量，但多次之后就會模糊品牌在消費者心中的核心形象。

更重要的是投入與產出比失衡，從目前的業績來看，這些不必要不精準又燒錢的營銷并沒有為周黑鴨帶來太多的成效，反而消耗了企業過多的精力。

也難怪網友會戲稱周黑鴨為“一只不務正業的鴨子”。

02

盲目的門店擴張，店多開在不該開的地方

2018年底，周黑鴨全國自營門店數量達到1288家，相比2017年的1027家，新增261家店，門店營收27.76億元，較2017年的27.55億元僅僅增長了0.78%。

一言以蔽之——新開的店面并沒有賺錢。

直營最大的劣勢就是直營店的重資產投入，門店租金、設備、人員管理等花銷巨大導致營銷速度、回本時間長。投的多賺的少也難怪利潤率低。但這只是表象，為什么這些店不賺錢，才是我們該思考的。

數據告訴我們，因為開錯了位置。

來源 周黑鴨財報

信息顯示華中華東兩地出現營收負增長，尤其是周黑鴨的大本營——華中地區，在增店114家后，年營收不增反降。華中地區雖然承擔了60%營收，但是區域內的店鋪趨于飽和，在不精進產品的前提下盲目擴店，容易稀釋客流。

相對而言，只有一家店的西北和各項數據都長期穩定增長的華北更應該作為重點擴張對象。

周黑鴨1288家店，其中交通樞紐店362家，28%的占比貢獻了40.2%的營收。

而數據顯示目前全國共有235個機場，超2000個火車站，周黑鴨進駐率約為16%。

公開數據顯示，交通樞紐已經成長為周黑鴨新的營收增長點，占比26%交通樞紐店撐起了42.5%的營收。但與我國巨大的交通樞紐基地比起來，周黑鴨的店鋪還太少了。

所以精準開店減少能耗是周黑鴨必須要理解并努力的方向。

03

盲目擴展新業務，“蝦”胡鬧

周黑鴨似乎非常熱衷于跨界，具有很強的發散思維。在鴨品類基本盤中，領導地位被對手絕味快速侵占的時候，周黑鴨并沒有全力持續深耕老本行，反而斥巨資做起了小龍蝦生意。

2017年，周黑鴨正式發布新品牌“聚一蝦”，兩年過去了，“聚一蝦”還好嗎？

不好。

最新的年中財報顯示，周黑鴨的絕對收益來源的鴨制品的收入達14.20億元，占總體營收87.3%，其他產品包括鹵制紅肉、蔬菜產品等營收達2.06億元，占比12.7%

折騰了兩年的小龍蝦在財報里未見蹤影。

對于絕大多數消費者來說都感到陌生的“聚一蝦”并不成功，不成功的原因更是顯而易見。

缺乏完備的供應鏈

周黑鴨缺乏成熟可控的供應系統，小龍蝦的貨源來自供應商供貨商，但是供應商面向全國，是賣方市場，而且小龍蝦原材料價格波動大，如此周黑鴨所承受的原材料風險要高于肉鴨。

而且小龍蝦運輸損耗大，周黑鴨不具備相應的運輸能力，所以龍蝦產品并不是全國范圍內銷售。僅在華中地區及線上銷售。

價格高，味道怪

小龍蝦帶有很強社交屬性，一群人吃比較常見，但周黑鴨卻想把小龍蝦做成高端零食，180克6只定價32.8元，消費場景變了不說，還如此之貴，再加上鹵制口味偏離了大眾固有印象——麻辣味，口感發柴，顏色發暗，消費者并不買賬，口碑一般。

當周黑鴨偏離核心業務時，他的最大的對手絕味在干什么呢？

在開店賣鴨子，在做外賣賣鴨子，在絞盡腦汁開發鹵制品零售，專注本身。

周黑鴨之困，以上克下才是良策

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至此，我們基本梳理出了周黑鴨是如何一步步陷入困局。

所有的信息都指向了企業內部的決策失誤。

2019年五月，周黑鴨領導層大換血，這對整個企業和股民來說都是個利好的消息。2019年中財報發出，企業內部也對過去混亂的管理做出了反思。

上層建筑的搭建對一個企業的長遠發展至關重要，如何重新布局產業鏈、如何高效擴店、如何精準營銷，這都是新的管理層應該盡快解決并告知大眾的事情。

回歸到文章初始，我們在討論的問題，周黑鴨真不行了嗎？

我的答案依舊是否定的。

文章開頭就提到過——周黑鴨是真有錢。也許正是如此周黑鴨的擴張之路才顯得有些混亂，大概是家底足，不怕折騰。但這只鴨子也不是什么有用功都沒做過。

2019年6月，周黑鴨投了3個億的華南產業園區正式運營，該產業園區預計年生產3000萬盒鹵制品，輻射整個華南地區，徹底地化解了“華南鴨子華中產”的尷尬，依靠著華南供應園區就可大大節約物流配送成本，提高公司資產周轉率和配送效率。

除此之外，周黑鴨江蘇和四川工業園區已在規劃建設之中，建成之后可進一步提升產能，輻射全國主要城市和地區。這對周黑鴨的整合產能供應鏈具有重要意義。

所以我認為在鹵味食品迎來風口期的關鍵時刻，擁有資本并且已經在調整產業布局的周黑鴨還是擁有實力翻身的。