云味館遲煥濤：站高處、會創新、會學習，方有一席之地

2017年5月23日，由排隊網主辦，餐飲界協辦，廣東省餐飲服務行業協會支持的“餐飲創新營銷城市論壇·深圳站”，在深圳東方銀座美爵酒店落下帷幕。

本次論壇邀請到了協會領導、餐飲媒體人、深圳知名餐飲品牌創始人、餐飲服務商等，與現場近150多位餐飲同行展開分享討論。特邀嘉賓有：廣東省餐飲服務行業協會秘書長程鋼；餐飲界創始人鶴九；云味館創始人遲煥濤；熊貓設計CEO黃成鋒；排隊網創始人兼CEO江浩南；互聯網會員營銷倡導者何鑫。

以下為嘉賓遲煥濤在論壇上的演講實錄：

大家下午好，我先簡單介紹一下云味館。云味館的核心合伙人頂層設計是道器術的結合。

道，即首席文化官，負責云味館的企業文虎、團隊培訓等，保證組織正確運轉；器，即產品經理，負責戰略、商業模式、選鋪等一切產品設計；術，即總經理，是企業的總教練，要負責整體的運營與經營。

每次會上我運用馬云的話最多：沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業活動。很多人開了一個店就宣傳商業模式，那叫個案;開百八十家店也不叫商業模式。今年賺錢，五年后還賺錢，十年后還賺錢，那才叫商業模式，除此之外叫商業活動。

規模性盈利的核心是組織力，即企業文化、價值觀、愿景，組織創新和批量復制店長的能力。持續性盈利的核心是創新力。所有的企業都要明白，不是這個品類沒機會，而是這個企業沒機會。深圳很多過氣的企業，十年長久沒變過，工衣都沒變過，我們就可以想象出他們持續盈利能力怎么樣。這背后的含義，是打造一個學習型組織。

創新，包括成本重構和價值重構。

創新，就是不斷地找到不同，找到沖突，制造沖突，發現沖突。

原來滿大街的米線都是夫妻店，云味館做了一個文藝范的米線館。后來大家都做文藝范，那我們就做文創范，其實我們就是在不斷地制造沖突，跟別人不一樣。

晨興資本劉芹講得特別好：前端要做到極致差異化，后端要做到極致效率。

極致的差異化，就是找到沖突、找到差異，同時也就是找到了你自己的價值重構、價值主張。

極致效率就是成本重構。有了差異化，有了價值主張，你就有了溢價，你就比別人賣多或賣貴一點。你的成本重構，你的成本比別人便宜了，你就會獲得更高的利潤。

利潤大了做什么？利潤大了就做品牌。做品牌沒有捷徑，靠的就是壓倒性的研發投入、壓倒性的人力資源投入、壓倒性的品牌宣傳投入。

消費者為什么要到你這兒吃飯？就是因為品牌。因為你在他心智當中占據了一席之地。

消費者十年前能記住八個品類，現在只能記住兩個。也就是說數一數二能生存，老三活得都不咋地，第四第五基本就沒有生存的價值。所以為什么要做第一，為什么要做品牌？就是這個道理。

還有一點，就是要有一定數量的公關活動。

想象力比知識重要。

桃源眷村賣豆漿油條的，把店開在了LV、星巴克旁邊。他們將文傳、小眷村等等這些歸類于文傳餐廳、文傳產品。

我覺得挺有道理，后來開店選址和商業老總談判時，我就跟他說我們不是賣米線的，而是賣文傳產品的。我們跟桃園眷村、誠品書店是一類的，米線只是我們的承載而已。

最近我們好幾個項目全是在星巴克隔壁。星巴克賣35一杯咖啡，云味館賣35一碗米線，不算貴。

所以對于創新來說，想象力比知識重要。

云味館在2014年剛開店時，就拽“其他米線店向左云味館往右”“有很多米線店，而我們是云味館……” 這些詞，其實就是在制造沖突，尋求差異化。

去年有人說，分不清云味館和某某品牌有什么差別。我就花一兩百萬重新做了極簡的logo，更換了五六十家店的招牌一換。如果你沒有很好的盈利模式，就不可能投入做這些品牌。這都是有因果關系的。

認知大于事實，做餐飲的老板一定要牢記這句好。

有餐飲老板說深圳的面不正宗，他要做正宗的西北面。基本上說這話你都得關門。為什么？佛家講“你見非眾見”，只有消費者之見才是真的見。

云味館的店里都有快黑板，手繪簡易的茶馬古道圖，把我們的菜品放上去。我沒有說我是正宗的云南米線，我只是吧圖放上去，但消費者卻覺得是這個口味，很正宗。

創新是試錯試出來的。

去年西北莜面村的賈國龍做了一個燕麥工坊的案子，花了幾百上千萬。來回做了多次，估計至少扔了兩千萬進去，后來說不玩了，覺得燕麥工坊不行。

這兩千萬擱我身上，得少開20家店，傷筋動骨。但是隔賈國龍那兒，人家沒事，這就是試錯。

創新是否成功不是取決于賈國龍的聰明才智，也不是取決于米線哥的聰明才智，是取決于你的試錯成本。只要控制好試錯成本，大膽去干。能從試錯中爬出來，都是財富。創新就是要大膽試錯。

創新力形成極致性價比，構筑護城河，這是云味館的底層商業邏輯。

彼得圣吉是做組織管理最牛的大師，企業文化是企業最重要的部分，有了企業文化，你才能做戰略，才能做營銷，做定位。沒有這個，其他都是浮萍，沒有根基。

為什么這么講？愿景是每個創業者心里的大愿。賈國龍去年講燕麥工坊要開十萬家店，大家說賈國龍瘋了。麥當勞、肯德基加起來全世界才8萬家店。

但我看來非常正常，賈國龍的愿景是讓西貝開到全球每一個大街小巷。西貝這么重的商業模式，不可能開到全球的大街小巷。但是愿景不是鬧著玩的，不是喊喊口號。他為了實現愿景，必須要做一個10萬家的連鎖。現在燕麥工坊不行，支撐不了愿景，就去做另一個。

所以創業者問問自己想要什么，再定出愿景。你是有大愿景的人，那就做大眾連鎖餐飲，服務大眾高頻消費者。如果你想做匠人，就做小眾低頻餐飲，滿足小部分人就可以。

云味館的愿景是持續改善生活質量，愿景一定是要上下同喻。我們一個經理講，越努力越幸運。我們的使命是幫助持續奮斗者走向幸福生活，跟他們的愿景相符了，調動他們的內驅力。

云味館的教練技術、合伙人制度，都是為了達到我們的企業愿景做的一些組織保證。

合伙人制度的原理是把成功的成果分享給持續奮斗者。

餐飲的關鍵詞絕對是這兩個字：持續。企業能持續做下去，鞥持續盈利，五年十年后都是一個成功的企業。

米線學院，是云味館的干部搖籃，開四五十家店靠的就是這個。最早是培養技能的地方，后來全部改為價值觀和方法論的課程。

組織創新上，云味館實行無疆界管理，實施項目制。所有人為項目服務。其他的讀書會、云跑團、師徒制都是企業團隊部管理的重要方式。

愛因斯坦又講，專家只是訓練有素的狗。刻意練習讓每個人成為天才。所有的大師，達芬奇、貝多芬、莫札特，所有的精品都是來自于具量著作。

商業模式的閉環，深度思考，沙盤演練，大膽試錯，復盤，改善，商業邏輯，學習。我認為：做一小物，需站高處。站的高才能望的遠，才能抓住趨勢，接近規律。謝謝大家。