連鎖餐飲，要想做到高度標準化的4個維度！

一個餐飲企業能否進行規模化地擴張，能否穩定地運營，其中一個關鍵要素是企業構建起一個適合自己的系統，并且通過系統去保證直營店or加盟店的標準化輸出。

現在，無論你走到任何一個國家，只要一見到這個金黃色雙拱門，就會馬上聯想到麥當勞，就知道附近一定有麥當勞分店。

–為什么是麥當勞成為世界餐飲連鎖的霸主?

–為什么麥叔叔（首席快樂官）的笑臉能夠掛滿全世界？

事實上，克羅克創建的麥當勞，銷售的不是漢堡，而是標準化的連鎖服務，是他建立了快餐業的整個游戲規則。

成功不能復制，能復制的是成功的方法。如今，已有很多非快餐行業因高度麥當勞化而取得了全球性的成功，比如沃爾瑪、宜家家居等。

麥當勞之所以如此成功，在其本質上有值得所有餐飲人關注的維度。今天的幸福餐飲人，小編就帶大家深入探討麥當勞化的4大維度↓↓↓

流水線般的高效率

雷·克羅克最先是麥當勞兩兄弟的特許經營代理人，但在1961年，他以270萬美元買下了麥當勞兄弟的公司，繼續沿用麥當勞兄弟創造的特殊產品和技術，并使它們與特許經營、科層制、科學管理、流水線的原則結合起來。

日益提高的效率背后是——準時化生產、更快速的服務、更簡化的操作。高效率意味著選擇最優方式去獲取結果。

麥當勞的基本經營方法，是由麥克·麥當勞與迪克·麥當勞兩兄弟創造的，他們確定了飯店的基本原則：高速、量大、低價。為避免混亂，他們給顧客提供的是菜品高度受限的菜單，而采用流水線的程序烹飪食物和提供就餐服務。不再聘請訓練有素的廚師，而是將食物的準備工作拆分成簡單、重復的動作，讓業余人也能一學就會。

“我對這一系統的簡潔和高效十分入迷。這種菜品有限，生產菜品的每一步都被簡化到極致，他們只售漢堡與芝士，同時漢堡都是以同樣的方式烤制的。”這是克羅克對麥當勞快餐系統的最初反應，他深知這種系統一旦用于連鎖分店，將會帶來巨大的收益。

每個環節都采取最優的方法來實現，比如國外麥當勞的免下車窗口。而員工更是遵循事先設計好的程序進行標準化作業。

福特曾說了一句關于汽車的名言：“我們可以讓每個顧客擁有一部涂成他想的顏色的汽車，但前提是他想要的顏色必須是黑色。”麥當勞一直在不斷地實驗，并發明了一些新的菜品，但菜品幾乎都是“指尖美食”，可以讓顧客快速而高效地吃下，并且還與其他菜品共享原料。

比如麥當勞某些概念餐廳開始改革傳統排隊點餐模式——不排隊不帶包、手機提前訂餐、自助自創漢堡、服務員送餐到桌。

通過觸屏自助點餐機，顧客自由選擇點餐。消費者可以在這個平臺上或手機上自主選擇面包、蔬菜、肉類、醬類和各色配餐，DIY自己喜愛的漢堡套餐。點餐后，顧客可選擇刷卡或手機支付，回到座位后等待服務員送餐。正如宜家餐廳為提高效率而實行的顧客自行清理餐桌。

快餐店的績效也是根據量而非質來評估。強調產品銷售的量(食物分量、成本)以及提供的服務的量(如顧客獲得產品所需的時間)，比如達美樂披薩的目標是顧客打電話后8分鐘送貨出門，保證在半小時內送到顧客手中。

在1958年，麥當勞出版了一本操作指南，詳細描述了如何經營一家麥當勞特許經營店。它準確地告訴操作者如何正確地化奶昔、烤面包、炸土豆。精確規定所有產品的烹飪時間、設備的溫度。

產品與過程一旦被量化，就會變得更加可預測。如此而來，每一要素被精確測量，比如確保漢堡包的重量必須恰好是1.6盎司，尺寸要精確到3.875英寸，甚至發明了“脂肪分析器”以確保肉脂肪含量不超過19%等。

“在機場候機時，你是會選一家沒聽過的店，還是那個熟悉的“金拱門”？”大部分人都會選后者，只因為——令人安心的可預測性！

麥當勞的黃金準則是“顧客至上，顧客永遠第一”，最具特色的服務標準是QSC&V原則——質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Cleanliness)和價值(Value)，嚴格的標準促使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的食品都是同一品質的。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查;食品制作后超過一定期限(漢堡包的時限是20-30分鐘、炸薯條是7分鐘)，便丟棄不賣。

麥當勞里最好的腳本莫過于“您想要那樣的帶有XX的薯條嗎？”與“您想要加一個蘋果派嗎？”腳本可能是使他們能夠控制與顧客之間互動的力量。只要不背離它，員工可以在工作中保持某種獨特性。禮貌的、儀式化的接待和問候，這種慣例化腳本的好處就是保證所有顧客獲得同樣的對待。

例如免下車窗口服務包括問候、接受點餐、制作與包裝、給顧客、收錢、感謝顧客及“歡迎下次光臨”的七步。

曾有一篇文章這樣說：“美國人不愿意購買美國星期一和星期五生產的電視機。”（因為，這兩天美國員工的心情是blue的~~~）

生產的流水線化增強了工作與產品的可預測性，而非流水線的生產存在的問題，即手工生產者所采取的步驟在某種程度上是因人而異的。

1961年，麥當勞建立了快餐行業的第一家全職培訓中心，即漢堡大學，在全球共有7所，其中1所就在中國。如今，麥當勞有八萬多經理都是從漢堡大學畢業的，每年有約5000多名學生。此外還經營著10個國際培訓中心。漢堡大學為所有員工、店長、中層經理和高管分別提供不同的課程，里面的全職教授也可預測的行事。結果就是，麥當勞的快餐店那些經理的舉止與行為，彼此之間難以區分。

1/3收入來自直營店，其余全來自加盟店——作為全球最大的連鎖快餐巨頭，麥當勞和加盟店上演了一段驚天地泣鬼神的“曠世情緣”！

迄今為止，麥當勞在全球近119個國家與地區擁有超過35,000家餐廳，其中約80%都是特許經營。已擁有超過半個多世紀的特許經營歷史的它，直到2008年，麥當勞中國才宣布開放針對個人的傳統式特許經營，而當時的加盟費高達800萬元人民幣。截止2015年底，麥當勞中國超過30%的餐廳由被特許人持有及管理。

在選擇加盟者上，也尤為慎重。每個加盟者（要認同麥當勞價值觀的）都將要經過9-12個月的專業系統培訓，在近乎仿真的餐廳環境下，學習源于美國總部并結合最新管理理念和成人學習特點的高品質課程。

在開發無人技術來控制員工方面，麥當勞遠遠走在了其他連鎖店的前面。例如，麥當勞早前就發明的飲料自動售貨機、切削機等高科技技術，店內的員工在必要時所需要做的就是烹飪或加熱，并把它遞給顧客而已。

有三種機制：

店里處處提示顧客，店方希望他們自己做什么（例如，在出口處擺放很多垃圾桶，提示顧客自己扔垃圾）；

在建筑結構和店面布局上進行各種限制，使得顧客只能以某種方式行事。例如，免下車窗口以及在柜臺等處的菜單框的書面說明限制顧客的選擇；

保持統一規范，使得顧客把快餐店的規范視若當然而接受和內化，這樣他們進入快餐店，就會自覺遵守。

以上4個維度，形成了社會的麥當勞化，讓全球各大連鎖品牌紛紛效仿：

同質化的產品支配著麥當勞化的世界；

工作規范高度的標準化，甚至員工對顧客該說什么話都是程式化的；

店內的工作不是技術性的，這些工作很少甚至不需要任何技術；

員工是同質的，可以互換；

在快餐店的要求下，顧客消費什么，如何消費，都因為麥當勞化而變得同質化了。

來源：幸福餐飲人