它曾比海底撈還火！如今卻只能望“羊”興嘆，誰之過？

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

在過去的一些年里，海底撈只是眾多火鍋品牌中的一個，而在海底撈做到中國火鍋業的老大之前，小肥羊才是當時中國最負盛名的火鍋品牌。那時，小肥羊的發展歷程如同教科書一般，被寫進各種各樣成功的商學院案例中。

小肥羊的崛起

1999年，張鋼有一次去西南出差，吃到一種不用蘸小料的火鍋，既好吃又省事，便買下底料配方，然后創始人張鋼經過大半年的嘗試和研究，終于熬制出了小肥羊秘方。同年8月8日，內蒙古包頭市開起了第一家小肥羊——面積300平方米的火鍋店。

當第一家小肥羊店開業時，張鋼用無數次朋友試吃換來的配方，征服了食客們的舌頭。僅僅3天后，30張桌的店面便人滿為患。爆棚的人氣之下，張鋼在包頭火速新開兩家分店。此后，小肥羊以勢不可擋之勢，攜加盟連鎖瘋狂跑馬圈地，5年后成本土餐飲領軍品牌。

創始人張剛采用連鎖加盟制的形勢迅速開店，在他的授權下，一大批省級加盟商積極拓展區域市場，令店面呈幾何數增長。巔峰之時，小肥羊在國內平均每3天就新開一家店。到2004年，小肥羊連鎖店已達700余家，數量超過了麥當勞。

引入資本加速擴張

小肥羊曾經被稱為–中華火鍋第一股。然而，跟很多引入資本巨頭的餐飲品牌一樣，在被控股后卻開始走上了下坡路。從2008年6月到2012年2月，僅僅上市四年不到的時間，小肥羊就已被除牌。如今在熱鬧的街頭，已經鮮少能見到小肥羊的蹤跡。小肥羊現在去哪了呢？這些變化的背后，到底發生了些什么？

自第一家省級加盟商于2001年在河北市場被授權，小肥羊以此為基點，開始了連鎖加盟擴張之路。為了加快跑馬圈地速度，小肥羊一方面降低加盟門檻，另一方面授權省級加盟商發展區域加盟。兩大策略，讓小肥羊瘋狂奔跑起來。

2004年，如日中天的小肥羊實現了43.3億元的營業額，名列全國餐飲企業百強第二。也正是這一年，小肥羊開始調整加盟戰略，在店面拓展上進行戰略收縮，開店速度減緩。即使如此，到2005年底，小肥羊的終端門店已達716家，其中直營店80家左右。

加盟模式讓小肥羊僅用短短三四年時間，就實現了全國覆蓋，建立了品牌的全國知名度。

擴張后的調整

瘋狂的規模躍進，使得小肥羊逐漸失控，未能在快速發展過程中建立標準化體系的小肥羊，與加盟店的關系松散，缺乏必要的控制力。問題累積，最終集中爆發，致使加盟店在品牌、菜品、品質、財務等眾多層面失控，消費者終端體驗變差。

為向更高層次發展，2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital兩家私募基金2500萬美元的注資，為餐飲業吸引國際資本開了先河，上市成為小肥羊當時新的戰略目標。

有了資本推動，小肥羊痛下決心進行了一場大規模的戰略收縮式調整：經營不善的加盟店，只要合同到期，堅決不再授予經營權；加強與優質加盟店的合作，通過控股、參股等形式進行大規模的收編；收回省級代理權，直接管理區域加盟商旗下加盟店。

調整的效果是顯著的，2007年，小肥羊店規模從700多家降至300多家，其中直營店105家，加盟店221家。大規模的戰略收縮，一方面淘汰了400多家經營不善的店面，另一方面加強了店面管理，提升了服務水平，最終年營業額并未受影響。2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成為國內首個在境外上市的品牌餐飲企業。

百勝的收購

上市不到一年，百勝斥資4.93億港元入股小肥羊，占20%股份；隨后不斷增持，直至2011年5月3日宣布以近46億港元現金私有化小肥羊。對于中國很多餐飲企業而言，能夠借力資本，以收購和加盟等快捷方式提高市場占有率，是十分值得的事。

然而，百勝的標準化生產并沒有給小肥羊帶來第二春。標準化自帶的復制、擴張功能對于西餐而言是核武器，比如必勝客可以通過菜品創新來實現消費者的重復消費，每年創新菜品在20道以上。但對于小肥羊而言，標準化雖然有利于管理和獲取規模利潤，但火鍋菜品標準化帶來的弊端則是菜品更新緩慢。

至此小肥羊依然保留著它那傳統一套的作風，不與時俱進。而一旦一家企業失去了敏銳的市場嗅覺，喪失了自身的文化價值，還忽視了消費者的需求變化，那它被消費者拋棄也即將成為必然。