不想加盟，借4000元自己干，現在4000家店年收過億，只因……

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

冰淇淋不大，門店也很小，這就是蜜雪冰城店的真實寫照。但是很多時候，他的門前都會排起長隊，讓人感覺不可思議。

張紅超一直在做小生意。

他是開封人，從小跟著爺爺在商丘長大。初中畢業后，無事可做，就開始在家里養鴿子，養兔子，種黨參，十五六歲的他就開始做生意了。養沒養出名堂，種也沒種出結果，他想出去闖蕩一下。

1996年，張紅超來到鄭州，特別想做銷售的他，感到自己的初中學歷太低，沒法出去應聘，于是，不服輸的他參加了河南財經學院的自學考試，希望“可以在大學里學點東西。

其間，他有一次回商丘，發現了一個新產品—刨冰。品嘗了之后，感覺味道很好，立即想到這可能是個機會。當時他發現鄭州市場這類飲食還不多，就決定拜師學藝。

初學了一次，調出來的配料味道他并不滿意。于是他開始琢磨，心想反正就這幾種調料，無非加加減減。經過一段時間的潛心研試，覺得味道可以了，就趁暑假在金水路燕莊擺冷飲地攤，專制刨冰等各式冷飲，取名“寒流刨冰”。

由于刨冰口感好，所以生意不錯，他就從奶奶那里拿了4000元錢，到鄭州文化路租了20平米的小店，并開發出雪泡、奶昔、圣代、波打、賓治、奶茶等產品。張紅超的創業人生就這樣開始了，那時，他20歲。

張紅超

每月有上千元的收入，完全可以養活自己了。可是刨冰制作受到條件限制，只能在夏季賣，一年只能干那么幾個月。空閑時間，沒活干時,就去找一份工作做銷售，因為他不想去工廠車間做死板的工作。別人打工要底薪，他不要，只要高提成。他說，那時從來不知道什么是苦是累，自己找工作，騎著自行車，跑遍了鄭州。

手里沒有資本，總是做這種小生意，就這樣過了三四年。直到2006年，鄭州街頭出現了一批“彩虹帽”的冰淇淋店，才徹底改變了他這種漂泊的生活。一直對小東西情有獨鐘，也許是張紅超的“微觀經濟學”。

別人是賣冰淇淋，他是看見冰淇淋先研究：這種東西是什么做的，配料是什么，各種原料的比例是多少。沒有老師教，自己買書研究，甚至看看冰糕的包裝袋上的配料成分，就這樣研究明白了。明白了冰淇淋是怎么回事，他就立即行動。

新冰淇淋機太貴，他就去舊貨市場找。那時已經農歷臘月二十六了，舊貨市場馬上要關門了。他把冰淇淋機拉回自己的飯店里，開始制作。又經過幾天研究，他找到了各種原料的最佳配比比例。

當時，“彩虹帽”冰淇淋賣10元，他的定價策略不是比別人低多少，而是成本倒推，看一個冰淇淋賣多少錢合適，經過推算，最終定價為2元。這樣的價格的競爭力可想而知。

一切按照“就近原則”，開始在他的門店旁邊開了一家冰淇淋店，依然沿用他賣刨冰時的名字。從此，人們經常看到張紅超的門前排起長長的隊伍。

琢磨通了冰淇淋，他想到第一個發展戰略就是多開幾家店。自己的親戚朋友先加入，他給他們提供機器和原料，教他們技術，毫無保留。就這樣，開一家，火一家。

這家店就是蜜雪冰城。

強勢整合供應鏈，性價比俘獲千萬顧客

“蜜雪冰城？知道，那家很便宜…”

這話沒錯，低價是蜜雪冰城的一個顯著標簽。來看一張產品菜單版——2元的冰淇淋，4元的燕麥牛奶，茶飲里招牌的鮮蘆薈晶鉆果茶，里面有一個專門定制的茶包，價格是6元。

蜜雪冰城絕對是性價比最高的店了，當所有的冰激凌和奶茶都是一樣的味道，但蜜雪冰城幾乎只要半價就能買到時，當然更受歡迎了！

然而，價格戰總讓很多評論者說來不屑，一個顯而易見的商業邏輯似乎是——沉淪迷失在與同行的低維競爭中，一再讓利甚至倒貼，直至退無可退，虧個血本無歸。但對能把低價做成競爭優勢而且活了 20 年(活的滋潤)的蜜雪冰城而言，“低價得起”就是它跑贏競爭對手的殺手锏。

蜜雪冰城怎么把低價從“一招鮮”玩兒成了“殺手锏”？秘密只有一個，供應鏈上做文章。

低價源于它強大的上游供應鏈整合能力。蜜雪冰城與茶山和加工企業有著深度的合作。原料大量輸出、且質量穩定，是蜜雪冰城持續低價生存的資本。

在配方一抓一大把，飲品制作視頻免費下載的今天，優秀的供應鏈體系，本身就能提升飲品店所在品類的準入成本。這也體現在工廠資源的把控和深度合作上。

比如，蜜雪冰城夏季爆款產品冰鮮檸檬水，使用的檸檬是非洲某國供應，這款檸檬集中于廣州的進口商那里，蜜雪冰城是否進貨直接影響著進口商的成敗；包材供應商是康師傅公司旗下的一家公司，目前該公司對外業務的七條生產線，單獨拿出4條供應蜜雪冰城……

“采購量很大，議價能力就很強，結果就是我們供應到加盟者手里的產品價格，不少產品都低于經銷商，你說經銷商還怎么好去挖我們的客戶？”

好喝的奶茶不一定是貴的

知乎上，有一個關于蜜雪冰城為什么賣得好的問題，回答基本趨同——“薄利多銷，不難喝是王道。”對大部分消費者來說，可能這就足夠了。

但蜜雪冰城想要的更多，不只是“不難喝”，不只是“性價比”，而要追求的是“好”。而好的產品，不一定是貴的。

蜜雪冰城CEO張紅甫曾經分享意大利博洛尼亞大學城的咖啡館，咖啡醇正、環境超有feel，一杯expresso只需要1.5歐元（約合人民幣11.1元），而意大利人的月收入平均在2000-3000歐元，這正符合那個“千分之一”理論——

“消費者的需求得到了滿足，并且愿意持續的買。”在張紅甫看來，這才是消費升級應有的模樣——抓住消費者癢點，提供更豐富與個性的體驗，不是一味靠價格提升來彰顯。

擴張不做一分錢的廣告

蜜雪冰城最驕傲的事情是，從第一家店到現在的4000多家店，投放的廣告金額是零。蜜雪冰城的加盟店全部是靠口碑，靠的是每家店的財富示范效應，加盟商自己開新店或者親朋好友跟進加盟。

在蜜雪冰城的加盟客戶中，河北的一位加盟商開了57家門店，而開5家門店以上的加盟商至少100多位。由老加盟商帶動、介紹前來加盟，或者門店消費者轉化為鐵桿粉絲前來加盟的占到加盟總量的90%以上。

省下來的廣告費蜜雪冰城并非裝進了腰包，而是創造了一個新模式：免費貸款！今年該公司拿出5000萬基金，免息貸款給加盟客戶，解決他們開設新店時遇到的資金問題；另外拿出2000萬，免息貸款支持早前加盟老店升級，裝修新形象店面。

合理管控，確保終端店和總部步調一致

在業務管理中，蜜雪冰城創造了很多新模式，比如員工“比課”，主管和部門“業績對賭”等，。該公司250個督導員（按照1:10配對，即一個督導對應10家加盟店）在下面具體面對每家加盟店遇到的情況時，就會展現出高超的應對水準。

以西安為例，西安有60多家加盟店，6個督導員常駐西安，巡店常態化，店主遇到的經營難題，督導多數可以當場解決，解決不了的問題，6個督導商議解決，如實在決策不了轉交總部，總部反饋指導方法；

另外一面，如果哪家店從總部要貨量出現較大變動，督導必須找到原因，如果店面從外面進貨，導致產品良莠不齊，總部將直接解除合同，這對加盟商的制約有著非常關鍵的作用。

蜜雪冰城20周年

基于對品牌形象的統一要求，在門店管控方面，督導也會采取開具違約通知單的方式，“比如我們要求一杯飲品，封蓋處到飲品的距離為0.8厘米，督導發現做不到這個標準的，要開具違約通知單，一次繳納500元違約金。

如客戶還是不改進，總部有權取消特許加盟資格，直至解除合約。這樣取得的效果很明顯，沒有哪個敢隨隨便便做一杯產品交到消費者手里，這就保證了所有蜜雪冰城門店產品的品質。

蜜雪冰城，這個1997 年起步于二線城市，經歷了行業一波又一波的洗牌后，依然生機盎然。

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