【木屋純干貨】木屋燒烤這個區怎么這么牛

今年公司全面啟動區域督導PK制，意在選拔明年拓展新區域的核心運管人才，各區督導可謂馬力全開，拼！拼！拼！第一季度結果，新鮮出爐：北京第一季度區域PK的冠軍是來自北京一區（雷云帶領的歡樂谷店和朝陽路店），以第一季度KPI得分90分的好成績穩居第一名。奶昔姐第一時間打飛機奔赴北京，代大家一探究竟、幫助大家挖挖做的好的區域的優秀經驗，希望對大家有所幫助和啟發。

早在2016年年底北京分公司就確定了區域PK的標準就是以季度績效考核的成績作為PK的成績，季度KPI內容如下：

顯然工作重心在確保神秘顧客的打分結果上，也就是做到顧客體驗的保證與提升。

經過分析，雷云及門店管理組發現做好顧客體驗的關鍵在于伙伴們的崗位技能過關。而現實是新人太多，差不多占了60%，并且新人帶訓不足，有些環節沒人干或者執行不到位。于是管理組認真梳理帶訓計劃，并設專人負責，每周五一總結、計劃。

服務方面從最基本的“七聲十字”抓起；

環境方面重點在于洗手間的維護與檢查；

傳菜方便重點在于禮貌、劃單、報菜名、口味。

狠抓帶訓通過率，一個季度下來線上點評幾乎是0差評。

線上點評平臺在不斷優化，我們想提升就得先搞清楚規則：星級評價和得分評價是兩條線。只有優質會員的優質點評，才能提升星級（與分數沒有關系）。那么如何才能獲得優質會員的芳心呢？

下面幾個關鍵點比較有效：

1.顧客呼叫相應： 3秒內必須招手示意回應；

2.歡迎聲：顧客進門一定要說“歡迎觀臨”和“您好”；

3.送別聲：顧客整個氛圍就起來了，愿意安排點評的人就會主動給你寫，

4.對待差評的態度：今日事今日畢，當天差評下班前一定回復，讓顧客看見商家對顧客的態度，出現差評不怕，積極面對和改變，避免重復出現。

管理組每天在店群通報大眾點評結果。員工月度獎金與大眾點評五星在線天數關聯，引導全員關注顧客體驗。伙伴們也開始緊張起來。東西好吃了，服務好了（環境咱家較好），好評就來了，覺得升五星很輕松容易，線上點評其實是檢驗門店工作結果的方法。

為了確保做到每桌顧客真真實實的滿意，開始實施管理組買單制。

管理組買單率還真是第一次聽說。

管理組親自幫助顧客買單有以下幾點好處：

1.看下顧客是否吃完——“光盤”某種程度可以證明對口味滿意，如果顧客沒吃完就問原因；

2.確認本次就餐是否滿意——如有不滿意的地方，當場解決，以免后續線上差評及差評擴散；

3.感謝顧客——感謝顧客選擇我們、信任我們；

4.建議收集——順便收集建議。

但大家不要忘記：要想讓顧客滿意，其實大前提還是要讓我們的員工滿意。讓我們一起看看一區是怎么做員工滿意度的。

1.口味劃分：辣和不辣；

2.地區劃分：南方和北方劃分，南方愛吃米飯，北方喜歡吃面食，解決主食搭配；

3.其他搭配：一定有個湯，有水果；

4.菜單審核把關：估計現在的門店廚師長親自審核員工餐菜單就不錯了，更不要說店長審核了。而北京一區做到了督導親自審核把關門店員工餐的菜單，督導親自抓想不好吃都難！

雷云每周最少與區內門店中的一個老員工溝通，每個月堅持做到與區內兩家門店的所有老員工（尤其是出品間的）和管理組溝通完畢。溝通內容是圍繞工作現狀和未來規劃。用雷云的話說就是：不溝通發現不了一線門店存在的問題！只有找基層聊，才能找到解決問題和改善問題的方法。可能大家會說什么時候跟大家溝通好呢？用什么方式溝通好呢？雷云是這樣做的：請大家吃飯溝通，陪員工吃員工餐時溝通，員工休息的時候溝通等等，總之是不限時間和地點溝通，做到及時發現和幫助員工及門店解決問題。

前面兩項做好，員工滿意度就會高很多。

另外人才的培養和人才輸出也關系到員工的滿意度。假設一個伙伴來了很久了，技能也沒過完，競聘也沒資格或者是總也競聘不上，不能在門店有所擔當、獨當一面，發展不起來，員工滿意度自然也上不去。而北京一區第一季度成功培養和輸出了很多關鍵崗位的人才：有支持天津的儲干、有支持上海的樓面全能，有支持北京果園店的前廳主管，有支持分公司財務部的一個伙伴，同時門店間人員調動從區域到門店或者部門，無論是區督導，還是門店管理組再到伙伴從不嘰嘰歪歪，公司要啥要啥！我還開玩笑跟雷云說：哎呦，不錯啊！就差深圳、重慶沒支援了，你們區簡直就是個微型的木屋商學院了，厲害！絕對有大愛！絕對有格局！