自2013年始井噴發展至今，燒烤界尚難有一個強大統治力的品牌獨步天下，更多呈現出一種群雄爭霸的亂戰格局。2003年創立于深圳的木屋燒烤是其中最具野心的企業之一;創始人隋政軍的構想證明了這一點——6年內要做百城千店，每年100億營業額，終極目標甚至是十年內超越肯德基、麥當勞;要想實現如此宏大的戰略規劃，木屋燒烤的底氣從何而來?直營連鎖是最考驗企業內功的經營方式。如果看中式燒烤連鎖店的數量，是百度烤肉最多而非木屋燒烤。但是加盟連鎖店的管理、財務、運營均為獨立，和直營連鎖相比，其發展難度并不算大。從2003年創立以來，木屋燒烤隨后一直在堅持直營跨區域發展。為什么偏要知難而上?在木屋燒烤的創始人隋政軍看來，如果發展加盟連鎖，固然擴張速度會非常快，但是，對企業自身的產品質量控制、品牌美譽度等方面都有害無益。木屋燒烤北上的故事，最能體現隋政軍當初的決心。當時，木屋燒烤在深圳已經開了八家店，隋政軍隨即做出了一個出人意料的決定：向北京進軍。餐飲企業的跨區域直營一直都是難題。不同的飲食文化，不同的口味差異，以及對當地人來說陌生的品牌，都成為跨區域直營的陷阱。很多人覺得不可思議，說隋政軍瘋了，在深圳賺得錢好好的，為什么跑到北京去開店?但是隋政軍覺得必須這么做，他的目標是做全國連鎖，拿不下北京，你怎么好意思叫全國連鎖?全國連鎖一直是隋政軍的夢想，在他轉行做餐飲之前，一直在上市公司和跨國企業里做高管。因此，創業之后，木屋燒烤對標的企業始終都是“能做全國直營連鎖”的大企業。但是，剛到北京，地域差異帶來的沖擊就讓隋政軍始料未及。比如，木屋燒烤的烤串延續其在深圳的分量，以“串”為單位，但是每次上菜之后，客人都感覺分量小。于是木屋趕快調整策略，以“份”為單位點菜。再比如，木屋燒烤在深圳的店中午都是不營業的，而在北京，中午營業還是歇業?北京店與總部產生了激烈分歧。最終，北京區的負責人堅持多調配人力，中午營業。后來的事實證明，這樣的改變是對的。各種不適應，加之選址失誤，使得木屋燒烤進京跨區域經營的第一年，遭遇了嚴重虧損。隋政軍趕快復盤，分析失敗的原因并制定改革方案。進而不斷試錯，再開第二家、第三家……最終，伴隨一次次坎坷，北京、上海兩地市場都被隋政軍拿下了。隋政軍經常說，很多人都喜歡講成功的經驗，但其實，正是多次失敗經歷中的經驗教訓，才讓他們找到了離成功最近的路。而隋政軍現在的目標是，拿下成都和重慶，因為，能拿下小吃之都，對一家餐飲企業而言才能稱為真正意義上的成功。而他在這一過程中依然保持著平常心，跟去重慶開店的經理說，你要隨時準備接受失敗。截止目前，木屋燒烤在全國直營連鎖店已達到64家，是全國直營連鎖最多的燒烤餐飲企業。而且也是中國燒烤界第一個在北京、天津、上海、深圳、廣州等全國所有超一線城市均完成了戰略布局的中式燒烤連鎖品牌。能夠從一家15名員工的小店快速快速擴張成60多家跨區域的直營連鎖店，木屋燒烤的功夫絕非都花在了臺前，在幕后，現代化的科學管理，包括對IT技術的使用以及對信息大數據的整合利用同樣對其取得的階段性成績居功至偉。隋政軍曾經做過三洋電器中國區市場總監。大企業工作的經歷，讓他對大企業的構架有更深刻的認識。從創業之初，隋政軍就認為，架構搭建決定了整個企業的容量。因此，他把公司管理、物資加工配送中心和門店這三塊分離。給木屋燒烤打造了更科學的構架。如果構架是一個人體的骨架，那么木屋燒烤的IT系統就如同給人體賦予生命的血管和神經。“看住一個店跟看住一片店，是有本質不同的。”隋政軍說，跨區域經營，需要一個復雜的后臺系統，否則隨著店面的增多，整個管理都會陷入混亂。2年前，在拿到天圖資本1億元的投資時，隋政軍曾在公開場合表示，木屋燒烤將用部分資金加快自己IT后臺系統的建設進程。作為整個IT后臺系統的一部分，木屋燒烤的后臺管理公開系統即將上線。上線之后，一切管理都變得簡單。例如，全國60多家店，各個城市的店不同時間段換燈泡，換水龍頭，換風機，可以直接在手機里下單。報修之后，系統會自動跟進，什么時候接單、什么時候維修以及修完后的評價。而評價匯總用于考核激勵。木屋燒烤現在的培訓系統、考核系統都已經能夠在線上完成。而整個系統的建設，需要幾年的時間不斷開發、升級。有了這些系統，木屋燒烤也就有了連鎖的本質和核心。如同一個人有了思維和血肉，才能有科學發展觀。除此之外，木屋燒烤通過對銷售、產能、席位、集客、客流和客源品質的分析，建立了一個盈利的商業模型，知道什么樣對他們是最優的。從選址、評估、建店、菜單配置、集客方式、后續運營管理，到后面顧客體驗的維護，是一整套完整的體系。這個體系中的要每個點都不出錯，才能保證最后他們能有15%左右的利潤率。曾有人問隋政軍，木屋燒烤有什么好?他常說，沒有什么特別好，只是每個環節都不錯，加起來就能形成一個不錯的系統。這話看似簡單，但要想真正做到卻有個至關重要的前提：強大的企業凝聚力。隋政軍認為，一個企業，其實是屬于顧客和員工的。怎么樣真正的把這個企業做成員工成長和發展的平臺，這才是核心。到木屋燒烤來的員工，得到的并不是僅僅是每個月的工資，而是能讓素質有所提升，能夠學到一技之長，從而改變人生。隋政軍從不會把自己的親戚弄到公司來，因為在他看來，搞家族企業最大的問題是，真正優秀的人才看不到希望，同時，他也不可能得到真正的信任。▲ 木屋燒烤的餐廳多采用木質結構，延續“木屋”風格。一個企業負責人的作風，會影響到整個團隊的氛圍。隋政軍到店里吃飯，也會和普通顧客一樣排隊、等位，有他做表率，為企業充分樹立了一個平等的氛圍。隋政軍也很信任同事，在全國60多家分店，他只去過少數幾個，公司靠系統和制度管理運轉，充分授權，員工晉升考評很透明，自己沒有否決權和投票權，一年只針對公司的年度計劃簽一次字。隋政軍隨口說了一些在木屋燒烤夢想成真的故事：一位17歲入職木屋燒烤第一家店的收銀員，現在已是木屋燒烤的財務總監;一位曾經的燒烤學徒，13年后成了木屋燒烤的股東;一位普通得不能再普通的擺地攤的農民，在多年前加入木屋燒烤后，到今天已經慢慢成長為公司的品質維安總監……這一系列屌絲逆襲的故事，讓木屋燒烤的員工們堅信，人人都有機會。這或許驗證了木屋燒烤的員工職業晉升體系的高效。木屋燒烤有三個晉升梯隊，按不同工種逐級向上，這在很大程度上解決了連鎖企業后備人才培養的問題。除了晉升之外，木屋燒烤還會給三年以上的老員工分紅、投資的機會，而每天店里的營業額如果超出一個固定的基數，會拿出一部分來給員工分分紅。木屋燒烤也扶持內部員工創業，如果某個員工能確保木屋燒烤的品質，就可以申請當總經理到一個新城市開店，木屋燒烤提供資金支持，員工會有股權。隋政軍稱，他們的核心競爭力是文化和團隊，團隊和企業文化則是一個企業最核心的東西。木屋燒烤建立了信任為基礎的企業文化。正是憑借著創始人隋政軍的格局和眼光，以及現代化的管理制度和高效的后臺信息系統，極強的跨區域復制能力，以及平等信任的企業文化，木屋燒烤才逐漸成為了餐飲市場不可忽略的強勁力量，并一步步迎來越來越廣闊的發展空間。
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