【木屋最前線】木屋燒烤的“上海灘”

從無到有，從一到三，離不開上海事業部龍金帶領的創業團隊，勤勤懇懇的打拼。上海三店對于上海來說是有很重要的意義的，這事也與公司的發展規劃息息相關。

2015年，在上海開完一店萬達后，用了接近半年的時間開了龍茗路店，也就是2015年的年底了。從2015年12月28日二店龍茗店開業完畢后，事業部就一直著手開始三店的選址，三店是用了整整一年的時間的積淀才最終確認下來的。

當小編聯系到上海事業部的費能時，他只是輕描淡寫地說了一句，“沒什么特別的，跟普通選店一樣的情況。”

但真的就這么簡單嗎？隨著小編的深入了解，上海的市場其實是困難重重，挑戰巨大的。而費能如此輕描淡寫的話語里，充滿的是上海團隊一年的艱難困苦和努力拼搏。

公司的原定計劃是大力發展上海市場，迅速搶功，然而上海市場所面臨的嚴峻考驗對上海事業部來說是沉重的。原定的16年完成10家店的目標，在市場的考驗面前變成了一個夢。在整個經濟環境不明朗，我們對上海市場還缺乏一定經驗的情況下，公司選擇了放慢腳步。

殘酷的市場并沒有給他們喘氣的機會。看著一個個的目標店址在眼前溜走，首先是上南路的三鋼里店、然后是大華的樂購店、再后來是長壽路店；經過這接二連三的目標店都沒能簽約，上海拓展的伙伴費能幾乎也要崩潰了。

到了后來，他們已經發現用原先的需求在整個上海市場都找不到店址了。伙伴們都徹底的迷茫了，接下來到底該怎么辦呢，公司也沒能給到一些很好用的建議，一切還得靠自己。

難道木屋在上海就活不下去了嗎？伙伴們轉變思路，開始研究同行的狀況。

伙伴們去分析上海做的很好的餐廳，為什么他們能活的很好木屋卻不能呢？通過分析最終發現，別人成功的原因主要集中了以下幾點：

1、菜品基本都是高毛利型。

2、基本都是很有格調型性。

3、基本都是以精致型門店為主。

4、投資基本都不高，卻賺錢很多。

用上海運營部劉金龍的話來說，這些餐廳都是“高、富、帥”型的。

分析完同行的情況，再回看自己，木屋的毛利率不高，店面的風格特色不明顯，單店的盈利能力不高，正是這些原因導致了上海事業部的困難處境。尤其是龍茗路這樣的大店銷售沒有達到預期的時候，前行也愈加堅難。而越是這樣，就越不敢再開三店了，而沒有三店，規模的效應就不明顯，這樣形成了惡性循環。銷售量不足的情況下，連物資部的制作阿姨都沒有充足的工作量了。

面臨著這樣那樣的難題，發展才是解決問題的硬道理。

而如何發展呢，上海的管理伙伴們經過了反反復復的溝通，討論，不斷地調整約束選店的標準。最終決定了接下來的三店方向——開小店（面積控制在150平米左右的店）。

因為這種面積的店有幾個好處：

1、我們的面積小了，如果有更多的顧客我們可以以接長時間段來解決。

2、面積小，就會決定租金可以低一些，可以破解上海高租金的難題。

3、面積決定著裝修的投資成本，這個投資就會變低了。

4、店的大小還決定著員工人數及管理者的使用，員工用的更少了，管理難度下來了，人力成本降低了。

最后直接結果是我們所有的風險都降低了。

在確定了這個三店的選址方向后，拓展部伙伴就把手上的相關符合要求的店面信息進行了篩選 ，最終可能性最大的就是寶山大華店了，周邊餐飲氛圍和大環境與木屋匹配對比較高，租金也在可承受范圍內，和老總們商量后，快速做決定迅速拿下，絕不再給其他對手機會。

然后市場部就開始全力以赴地進行商鋪的恰談與工程條件相關要求的確定。正當談到快要簽合同時，商戶突然沒有誠意不談了。然后又通過其他的中介人，最終才把合同談成簽定，可謂之好事多磨呀。這個店對于上海市場具有重要的意義，也許就是這個市場的轉折點。

新店的拓展當然離不開市場部以及整個上海團隊的努力，可以說，沒有上海這群活力四射、努力勤勞的伙伴們，就沒有上海三店。為了三店的選址，拓展部負責人費能全力拼搏，事業部總監龍金負責，運營經理劉金龍協助。為了加速開店進程，9月下旬，萬達店店經理李成明也抽調出來協助找店，可謂是動用一切可以發動的資源。

預祝上海三店勇創佳績！