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來源：捕手志（ID：ibushouzhi）
作者：李曌
編輯：潘宇波
硝煙彌漫，新茶飲戰場廝殺正酣，其中以奈雪的茶（以下簡稱「奈雪」）、喜茶等為代表的頭部玩家不斷受到資本的追捧，為何過去多見于街邊小店，走低成本、輕運營、弱品牌的茶飲正在變成一門大生意？新茶飲賽道能否誕生「下一個星巴克」？新茶飲品牌的競爭壁壘是什么？當前消費市場有著怎樣的趨勢與機會？
前段時間，捕手志找到天圖投資管理合伙人潘攀深度聊了聊，他主導連投了奈雪三輪，使得天圖投資成為奈雪唯一機構投資者。此次，潘攀詳細復盤了投資奈雪的全過程，并分享了對當前消費市場的諸多見解。
天圖投資管理合伙人潘攀
01
Q：你們當初怎么想到要投資新茶飲市場？
A：我們基金專注投大消費，內部有一個研究小組專門研究飲品，當時做了很多研究也看了很多企業，最初其實看的是咖啡，看了很多還不是特別滿意。
首先很多咖啡差異化不夠，圈不住一群特別核心的消費者，很難選出頭部公司；其次是那時也沒有微信，所以模式創新也不夠；最后，雖然很多咖啡品牌宣稱自己的產品做了很多創新，但消費者無法感知到，這就等同沒創新。
后來我們從飲品延伸來看就關注到了茶，也調研了像貢茶、CoCo、一點點等第一批奶茶品牌，發現經營狀況都很好，創始人都不想融資，這進一步讓我們覺得這個方向會不錯。同時我們也看到了很多問題，比如當年大家進五星級酒店，除了能拿星巴克杯子外，沒看到拿其他的飲品杯子，甚至好多姑娘拿著奶茶走到酒店門口就直接把它扔了再進去，這背后其實是供應鏈、品牌等問題。
Q：覺得調性不夠？
A：對，我們觀察了好多次，可能一些人覺得奶茶是小孩喝的東西，也和產品沒有美感有關，因為一些品牌用的是很廉價的供應鏈，所以我們覺得這個市場有機會，但現有品牌不做升級與創新就很難抓住它。其實一點點做的不錯，它是有升級與創新的，但幅度還是太小，體量也不適合VC。所以我們當時就在找合適的標的，當時包括IDG一些機構也在盯這塊的機會。
Q：當初奈雪拿錢主要也是做供應鏈升級，那主要做了哪些提升？
A：供應鏈升級分兩個層面，第一個層面是你在一定量的基礎上能不能用最好的材料，這意味著提高成本，另外用了最好的材料后還要消費者能認賬，口感上不能和六塊錢東西還是一樣的；第二個層面就是和供應商建立標準，并形成長期穩定的供應關系，比如為什么大家覺得海底撈好，因為它在供應鏈上的確做了很多工作。
Q：你們2015年就關注奈雪了，為什么最終投資到了2016年10月？
A：實際上當奈雪開第二個店時，我就和聯合創始人老趙（趙林）聊了，此后我們大概每兩周見一次持續了近半年，直到奈雪開第十一家店時，我們才正兒八經討論融資。其實奈雪在接受我們投資前很多機構都和他們聊過，因為它的經營數據非常好，但我應該是第一個找到它的投資者，或者至少是前三。
Q：每兩周面聊一次，持續了半年，你們都聊些什么？
A：這是一個驗證的過程，但老趙還是挺實在的，他講的東西基本都可以被驗證，其實這個過程我們聊得更多的不是奈雪業務，而是這個行業的現狀以及接下來的趨勢。老趙是一個很謹慎的人，他也在觀察我是否能合作。
Q：拒絕一個項目可以有千萬種理由，決定投資可能就需要一兩個理由，當初決定投資奈雪的關鍵理由是什么？
A：當時的想法還比較簡單，首先我覺得市場不會比鹵味市場小；其次無論奈雪從團隊、產品與商業模式等方面都很不錯；最后就是數據模型也非常好，未來能有很大的想象空間。
Q：新茶飲市場這幾年迅速發展起來了，背后有什么原因？
A：市場規模取決于兩個點，首先是消費習慣的升級，大家都愿意去嘗試；其次就是滲透率的提高，體現在消費頻率與市場滲透率的提高。
Q：奈雪在往低線城市市場滲透時，可能會遇到什么阻礙？
A：低線城市的消費者對價格比較敏感，在縣城你說要讓人花個二三十塊錢買茶喝，它要是好加上品牌上能讓他覺得值，這個錢是能花出來的，星巴克已經證明了，在我看來星巴克能去的地方，奈雪肯定也能去。
Q：你曾說當初在內部推進奈雪投資時，還有爭議，具體爭議是什么？
A：我們內部對團隊沒什么爭議，主要對品類有爭議。當時主要擔心有些人不喝或是沒養成習慣，顧慮奈雪最后如同網紅一樣，火過就沒有了。當初奈雪上會前，它的第一款水果茶叫霸氣橙子，這是市場上面沒有的，所以當時賣得非常好，內部主要在考慮奈雪未來有沒有持續出爆款產品的能力。最終我們認為公司是有出好產品的能力，因為正好在上會的前三天奈雪又上了第二款產品叫霸氣草莓，然后又爆了，這就很能說明問題。
Q：如今你有沒有總結出識別長青網紅品牌的方法？
A：其實被貼網紅標簽是個好事，所有偉大的消費品類早期都是網紅，比如星巴克的第一家店都是個景點。要識別網紅的持久性，還是要看創始人有沒有從一開始就具備長期經營的意識，其次就是看他有沒有能力將事情做長久，還有就是你信不信他能將事情做長久。
02
Q：奈雪聯創彭心說你們一開始給的估值不是最高的，你怎么說服奈雪最終拿錢的？
A：他們對股東有點挑，可以說要彼此情投意合或者互相了解才行，我們當時給的估值的確不是最高的，但憑借著我們對這個事情的理解，以及在條款的設定方面我們還是有優勢的，我們跟他們一樣不那么看短期得失，加上我又持續性跟老趙溝通了近半年。
Q：不少人認為奈雪的估值太高，而且從頭到尾只有你們一家投資機構在參與，超60億的估值是否合理？
A：每個人的認知都不一樣，星巴克市值一千多億美元在中國大概有20%的市場，但它的單店業績比奈雪差多了，用傳統眼光來看新事物，當然會覺得貴。大家對市場長期的看法會有些不一樣，比如美國一年咖啡的人均消耗量是400杯，日韓是200杯，中國大概現在是2到5杯，但中國飲用習慣里有很大一部分是茶，如果你把茶算上去，那中國還有巨大的滲透率，這當中完全有誕生新頭部品牌的機會，而且這個品類還沒巨頭，這樣來看我覺得奈雪真的還挺便宜的。
Q：你是在為未來的高增長付溢價。
A：是的，我們看現在的營收，即使沒有增長，也能撐得住這個公司，實際上新茶飲未來還有巨大的增長空間。當市場巨大時我們就慢慢來，加上如今消費市場的基礎環境更好了一些，新品牌進化的速度普遍會比老品牌要快，星巴克可能十年的變化成果，奈雪兩年就做到了。
Q：為何奈雪當初沒有引入更多的基金？畢竟喜茶的股東結構就多元一些。
A：其實有很多外部機構想投奈雪，也提了各種優惠條件，但消費品公司一旦走上商業模式形成閉環后都還比較掙錢，會有很好的現金流，所以奈雪沒有很大的融資動力，也沒花太多時間和精力在這塊，我們經常說這是佛系融資。加上我們長期跟奈雪保持比較高密度的交流，也確實看好這家公司，即便我們是它的單一機構股東，還是覺得拿的股份太少，所以一旦奈雪需要融資我們都照單全吃了。
Q：最近傳出奈雪在準備上市，這是真的嗎？
A：上市首先要看緣分，但我了解他們當前沒有考慮過，畢竟公司成立才4年，現在最重要的還是要做好業務，思考怎么讓消費者體驗更佳。原來賣好一杯茶就可以了，現在進入到了更深度的狀態，需要在供應鏈與運營等方面積累更多數據，如此才能創造更佳的消費體驗。
Q：但聽說奈雪有一部分新店紛紛在關店，像副品酒吧做得也不是特別好，如果茶飲這部分足夠好為什么要涉足其他的副品？
A：信息有誤，首先奈雪從開業到現在沒有關過一家店，其次奈雪的酒吧做得挺好的，一直在開新店也能證明肯定是經營好才會持續開。茶飲一定是奈雪最重要的產品和標簽，但還有另外一個維度的思考，奈雪最終是想讓消費者獲得更美好的體驗，茶飲+酒的組合能讓消費者有更多的選擇和更有趣的體驗，只要是和茶飲相關的品類，又能讓消費者的體驗更好，我們都會去嘗試。
Q：你認為現在新茶飲市場處于發展的什么階段？
A：我覺得市場在快速增長，新品牌機會在變少、變小，頭部品牌還在不斷前進。但消費品牌不可能由一個品牌完全壟斷市場，比如說星巴克這么大，一千多億美元，像Costa、雀巢這些品牌也都有超百億美元市值，可口可樂、紅牛也持續擁有自己的市場地位。
Q：像呷哺呷哺、瑞幸等也開始推新茶飲品牌，奈雪的防御壁壘在哪里？
A：任何一個消費公司都不是單一的壁壘，產品優勢背后是供應鏈與運營等多方面優勢。后來者想要實現追趕，除了要少犯錯誤以外，還要不停進行產品與商業模式的創新，因為跑到前面的品牌，不是只有一個點比其他品牌強，而是它的每一個點可能都強很多，所以才會獲得市場認同。
Q：如今奈雪、喜茶都將店開到了海外，中國消費品牌出海會不會有挑戰？畢竟供應鏈、飲食習慣等都會不同。
A：你說的這幾個點都可解決，最主要驗證的是產品在海外有沒有需求，世界上三大不含酒精的飲品咖啡、可可、茶，所以茶的需求是存在的。像海底撈也不只是中國有需求，它在全世界也開了不少，奈雪說實話比海底撈需求更廣，海外有在中國被淘汰的茶飲品牌活得也很好。所以到海外去開店，需求是戰略，然后再想能不能做好，有沒有能力做好。
Q：原來的茶飲都是從街邊開起來的，但奈雪選擇在Shopping Mall開店，這背后是什么邏輯？
A：主要考慮品牌與產品的升級，奈雪是2.0版。要知道不是所有品牌都適合將店開到Shopping Mall，有些品牌在街邊與Shopping Mall都開店，那這算1.5版的升級。1.5與2.0版主要區別是場景不同，奈雪更像一個做產品+品牌+空間+體驗的一個綜合場所，街邊店更偏向于一個產品+品牌。這兩個場景都有機會，所以我們投了茶顏悅色覆蓋街邊，投了奈雪覆蓋ShoppingMall。
03
我們觀察到消費正在往兩極化走，一類是滿足功能性需求的，比如電視空調這類，大家偏向越來越便宜的產品；另一類是精神愛好性需求，比如買潮鞋等，大家花錢的上限越來越高了，甚至能為此花掉工資的三分之一甚至更多。
以下Q為作者李曌，A為天圖投資管理合伙人潘攀
Q：有人說當前中國的消費市場正處于30年一遇的時期，你怎么看？
A：現在至少是新品牌崛起的十年，它的出現和消費需求、經濟結構與消費人群的變化都有關。中國現在的消費格局可能還需要30到50年才成熟，現在有很多品牌都值得重做，日本、美國的品牌都很固定了，就很難有新品牌出來。為什么如今中國有大量新品牌出來，就是因為我們的品牌還停留在1.0狀態。
Q：但我們看到競爭變得激烈了，變得立體了。
A：是的，新品牌機會這扇門在打開的同時也在逐漸關閉，領跑者正在全速前進，但好在中國市場非常大，如果你能滿足一個很細分的需求，都會有很大的市場。像美國那么大的咖啡市場，它也是分層的，一千多億美元市值的星巴克在美國也只是一個中高檔咖啡的領跑者，比它更高的有小藍瓶等品牌經營狀況也都很好。
Q：在快速增長的市場，你認為打造一個好的單店模型和連鎖模式需要注意些什么？
A：首先是產品與供應鏈的持續迭代；其次是品牌與消費者連接的持續創新；然后是商業模式上的持續提效；最后是組織力的提升。
Q：你們投資的項目如奈雪、茶顏悅色都是直營，為什么沒有加盟？
A：加盟與直營都是品牌運營的方式，沒有對錯，只是每個階段公司有不同選擇。另外直營的管理系統和加盟的管理系統有些不一樣，當公司在發展初期時，直營管理系統會讓產品服務穩定性和消費者體驗更好，加盟也是公司的一種能力體現，但這種能力早期公司不一定要具備，而且不是必須要具備的。像星巴克也沒讓個人來加盟，而是給了每個國家運營餐飲能力最強的集團來做代理。
Q：你之前一直都強調打造偉大品牌，那偉大的品牌應該是什么樣子的？
A：首先是受消費者歡迎的，要能覆蓋全球；其次是有機會成為消費者的生活方式；最后必須能持續創新和變化，像可口可樂、星巴克等都是偉大的品牌。它們就做了三件事，第一是在全球實現廣譜性需求，第二個就是不斷在產品上創新，第三個是成為大家的生活方式。
Q：怎么理解生活方式？
A：生活方式意味著高頻和不可取代的，人的生活方式，一旦定下來了后，其實很難改變，所以能融入到很多消費者生活方式的品牌都是大品牌，生活方式的品牌沒有高低之別，但好的生活方式品牌能做到廣譜性。
Q：品牌變成一種生活方式，這很不容易。
A：可以先努力成為選擇題型品牌。我覺得品牌有兩種，分為填空題與選擇題型品牌，填空題是指當我沒有選擇時，我會選擇你或者你能滿足我的基本需求，選擇題是當有ABCD選擇時我會選你，不言而喻做選擇題型的品牌更有價值。要讓越來越多的消費者在ABCD中選你，意味著你要在產品供應鏈、商業模式效率與品牌營銷等方面有優勢，并且要能讓消費者從消費體驗上感受到價值。
Q：了解到你們有調研的習慣，最近調研有沒有發現一些有意思的現象？
A：我們觀察到消費正在往兩極化走，一類是滿足功能性需求的，比如電視空調這類，大家偏向越來越便宜的產品；另一類是精神愛好性需求，比如買潮鞋等，大家花錢的上限越來越高了，甚至能為此花掉工資的三分之一甚至更多。
Q：造成趨勢背后的原因是什么？
A：這和人群變化有很大關系，新一代消費者對錢與物的認知是不一樣。我們有一個企業家分享說，如今一些90后花很多錢買東西，他們的邏輯是我的錢其實并沒有花出去，而是換一種方式來陪我，所以他們可以花很多錢買自己喜歡的東西。這兩類的機會我們都在看，并相信接下來這個趨勢會更加明顯。
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