70家門店2000名員工，莆田20年的經營秘籍是：店長為大！

20年，5個國家，連續4年米其林一星，3個品牌，由一個名不見經傳的福建小眾菜系起步，從騎樓下同鄉們胼手砥足的小鋪子，變成了一個超過70家門店的跨國餐飲集團，莆田生生把一個地名做成了一個餐飲品牌，靠的是背后2000個員工，而莆田這兩年企業內部最大的調整，也正是給這群人賦予新的價值、描繪新的未來。

店長——“一家門店的主人”

莆田近年最大的改革就是門店推行的“店長制”，即店長就是一家門店的老板、主人，而不僅僅是集團下方的一個執行者。隨著品牌進入更多新城市，莆田開始重新審視原有的各地總經理層級制度，從2018年1月開始推行扁平化的“店長管理”制度：原本各地區的總經理職銜取消，原本的營運主管也直接調整為餐館店長。門店經理就是該店的老板，一家店的決策和財務都由店長決定。原本的餐館分成樓面與廚房兩大部分，合二為一改由店長負責。每間莆田分店各有一位店長全權負責，直接匯報給集團副總裁。

對于莆田來說，店長制度帶來的是更有效的信息傳遞，和更清晰統一的管理。店長全部來自公司內部員工提拔，企業對他們有更多的信任度，愿意給予更多的試錯空間；他們更加了解企業運作，同時權限下放也更容易鼓勵刺激員工的成長，給他們許以更長遠的目標。

但在制度剛剛開始推行的時候，不少員工和同行都頗為擔心，尤其是他們的能力是否能很快勝任，新店長自己心里也沒底。原本的營運經理只需要負責樓面的工作，成為店長后他們需要多多了解廚房的運作；在店長制的第一年，一個店長還需要顧及2-3家店，依舊無法全力投入，“過渡期”之后，方志忠認為，店長就是一店之長、只掌一店，ta必須是這家店大事小事的現場指揮官。

在疫情期間，店長的主觀能動性充分得到發揮，他們竭盡所能從細節做好防疫、想盡辦法提升門店效能，讓莆田在困難時期也保持穩定。方志忠說，和大陸的餐飲企業不同，莆田在多個國家和地區經歷了多波疫情，各地環境和政策極度不穩定的情況下，集團不可能快速做出適應各地局面的反應，這時候各家店需要“各顯神通”，保障現金流的安全，也就是靠著這個，方志忠很自豪地表示莆田今年賬面上沒有出現過“負數”。

除了照顧好自己的“一畝三分地”，店長還需要“帶徒弟”，這也是從海底撈處借鑒的模式，師父除了可以在自己負責的門店拿到一份分紅外，還可以在徒弟新開的店里再拿一份同等收益。這個制度也正是在前文提到的“過渡期”后確認下來的，對于店長來說，這是個潛在紅利和發展機會，也是個巨大的挑戰。莆田創始人方志忠認為，師徒制讓莆田的員工更愿意把門店當成自己的事業經營，也更愿意幫助公司培養人才。

分紅——“把員工照顧好，他們才有動力去照顧客人”

為店長制度提供“幕后”保障，并且從頂層往下傳遞的，是更基礎的內部分紅制度。集團每年拿出30%的稅后利潤，從后勤到門店，與全體員工一起分享成果。對門店和個人的考核，則決定了分紅制度的實際執行。

店長的表現要看店面業績，其他員工也根據個人工作表現來評估，分成A、B、C級別，按等級分享給各個門店與員工。對門店的考察，則主要關注客人的評價與投訴。莆田對此主要投入在“神秘顧客”上，平均一家門店一個月至少四份報告，以此作為門店評級的主要標準，當然門店評級越高、分紅比例就越高、而開新店時也會優先考慮讓它店長的徒弟來負責（也就是說店長更有機會獲得額外的分紅）。

而為了保證制度能夠順利推行，分紅制度必須統一并且透明。我曾經旁聽過莆田的季度會議，沒有想到各家門店的銷售數字、成本比例都出現在我面前……對于企業內部更是如此，方志忠認為這種透明度給企業帶來了更多便利，所有店長都會看到各家門店的數據，而數據往往能夠反映各家的管理能力，這會引起他們的比較和思考，去關注細節、互相學習、深度交流、彼此促進。

除了分紅，“莆田”組織變革后重點投入的員工福利打造，還有一項是“員工旅行”，這也是這個跨國經營的品牌與一般企業有所不同的地方。員工旅行每年一次，所有工作滿1年的員工都可報名參加，由集團統一安排，分批進行。近幾年來到過的目的地有泰國、臺灣、韓國、菲律賓等等，旅途中除了游玩放松，也安排參觀當地企業，提升員工視野，在旅游中增長知識、自我提升。

方志忠覺得“把員工照顧好、培養好，然后讓他們去照顧客人，這是做餐廳的基本點，除此之外沒有太復雜高深的方法和技巧。”

培訓——“真正的自我提升，給足員工做管理的底氣”

隨著近年莆田新店越開越多，在完善“店長制”的同時，加快人才培養也是莆田發展的一個重要環節。莆田擁有一套系統性的員工培訓制度，每一個進入莆田的員工都需要接受莆田管理學院的入職培訓，需要通過考試才能入職。在職期間也有專業的培訓師進行現場培訓或在線培訓，學習后還需參加考試，通過認證后才能擢升晉級，確保全體員工獲得公平對待。方志忠說“如果沒有這個管理學院，我們品牌都不知道應該如何發展了”，所有的晉升考核、組織培訓、人才盤點的課程，全球的門店都在此共享。

而在管理學院之外，莆田也從2年前開始建設自己的“內部平臺”，這是一個可以給門店賦能的機動部隊，他們作為督導教練，時時關注各個門店的運營狀況，了解各家門店的需求，與店長雙向聯系，根據實際情況，抽取適當人手組成專門的“行動小組”前往提供支援。目前這個平臺有30多名員工，方志忠說，這是一個“真的很平的平臺”，沒有具體的層級設置，7-8個小組均為平級，小組一定是根據門店發展階段和需求來組合的。集結擁有不同領域專長的年輕人，在靈活的組織方式下發揮自己的創造力，是這個平臺的建設目標。

家文化&企業文化，它們是否有交叉點？

莆田自創店以來倡導“家文化”，在企業內部文化中總是能聞到“家”味，比如莆田人才培訓的目標，是“提升自我價值，真正做到顧好小家、實現大家”；莆田企業文化的重要理念，是“在莆田大家庭里互相扶持、同甘共苦”。

在新加坡創店初期，莆田就是以家庭模式經營，招攬不少同鄉與夫妻檔一起打拼。隨著企業化發展，集團一直不排斥親屬關系。許多門店里都有一起上班的夫妻一起上班，每次開拓新市場或去到一個新的國家，集團也會把夫妻一起派駐到同一地點，在陌生城市可以互相扶持，待新城市“拓荒期”后再開新店時，就能夠把夫妻分別派駐不同門店，各自成為不同門店的骨干力量。

但這與“嚴絲合縫”的企業制度是否能夠兼容？方志忠覺得，這完全不是一個問題。他坦言，曾經對此也有過困惑，看到一些做大規模、宣揚“狼性”，或者強調“專業性”的企業后，他覺得還是應該“回歸家庭”。“一個家庭為什么能‘經營’得好，也是因為它‘組織’得好，大家互相配合朝向共同目標，這種家的文化一樣可以走到世界各地”，因此，方志忠把莆田定義為一個“有目標而且不斷超越目標的‘家文化’組織”，他認為，把每一條規則巨細無遺、白紙黑字訂立下來，不如一個被精神與情感凝聚在一起的組織方式，就像當年在農村時，各家蓋房子時總是相互幫忙、不打欠條，但是有一種“精神”在起作用，這種無形的默契與共識，比具體規則更加重要。

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