叢龍峰：我們為什么需要組織管理

以差距為目標

現在許多企業都喜歡講“以目標為導向”，這已經快成了商業世界中的口頭禪。但更值得追問的是，如何衡量目標的合理性？

如果不對這一問題進行深究，就很容易出現目標的隨意性。畢竟，任何目標都可以成為目標。

這種隨意性指的是，企業繼續選擇去做那些自己喜歡的順手之事，而自覺忽略那些困難且重要的改善之事。導致的結果是，即使完成了目標，也只是完成了目標而已，并不能保證企業的競爭取勝或長治久安，也沒有產生實質性突破，只是又度過了一年時間。年復一年，但根本問題依然存在。

差距=目標-現狀。

目標以差距為基準。厘清差距的過程，往往就是認清目標的過程。

怕的是出現這樣一種狀況：企業把大量的精力花在目標分解上，看似條分縷析、邏輯嚴密。這中間財務指標是清楚的，考核方案是完備的，但唯獨不知道，我們的差距究竟在哪里？

差距的來源通常只有三處：源于顧客，源于競爭，源于自己。

以差距為目標，也有助于在組織內形成一種“仍然不足夠”的氛圍，克服一種自滿的情緒，但縮小差距、消滅差距的過程，注定不會是一個令人舒服的過程，而是一個與以往的自己做對抗的過程，因此才有必要分階段執行，并切實做好過程管理。

遺憾的是，現實中的許多企業只是努力擺出想要改變的樣子，但并沒有做出真的改變。就跟許多試圖沖破舊我的人一樣，他們每天都在做同樣的事情，卻期待有不同的結果，遺憾的是，這從來都不會發生。

在不平衡中求發展

關于促使企業成長的原因，管理學界一直有兩派假設，而且道理上也只能如此：

一種是更具進攻性的，強調以市場機會為先，先發展起來再說；另一種是更為審慎的，先考慮內部的資源與能力，再量力而行。

但無論企業家內心更偏向哪一種，他總要在機會與能力的不平衡中，完成一種“動”“靜”之間的轉換，即“資源條件化”與“條件資源化”，并在此過程中提升能力，創造價值。

1.“資源條件化”

指的是當一個企業在市場中生存下來，無論怎樣，總會有一定的積累，例如有一批愿意跟企業持續走下去的員工，有對產品和服務還算滿意的客戶，有對你信任的供應商，這些都是企業的資源。

但此時這些資源還是靜態的，除非你靠愿景和目標把它們激活，進而將它們編織到新的業務活動中去，使其潛在作用成為顯現作用，保有價值成為發揮價值，部分功能融入整體功能，達成各種資源互補相乘的效果，才能成為企業創造價值的條件。

否則，只能看著機會從眼前溜走，而未經使用的資源必將不斷貶值。

2.“條件資源化”

但在環境的動態變化下，這些資源的組合與匹配都只是暫時的，企業的戰略和目標也會不斷調整，只有把不同動態條件下各種資源組合的經驗和內在機制提煉出來，形成企業的無形資產，才構成企業可持續競爭優勢的來源，才能使企業在應對新的挑戰時更為從容，有更大的可能性把握住新的機會。

管理的有限性

最后想說的是，管理的作用不是萬能的，它只能幫企業解決一部分問題，而非全部問題，但管理很可能是企業在應對復雜不確定的外部環境時一種最為可靠的內部力量。

企業在成長過程中常會面臨一系列不可解的因素，例如時運，反方面則是風險。在重大突發的風險面前，每個企業都會謀求自救。這是一種本能，幾乎用不著強調。但仍會有一些風險超出了可控范圍和應對能力，企業終難化解，這也必須要承認。

近些年，管理學界有一些學者提出以“瞬時競爭優勢”替代“可持續的競爭優勢”，以及二元性組織的概念。

言下之意，有些產業的變化過于迅速，難以產生可持續的績效成果，因此必須建立一種在任何情況下都可以靈活應對的組織機制。

的確，這類觀點具有理論上無可辯駁的正確性，但在現實中卻幾乎不可能辦到，而且這很可能是在討論一類不可能被解決的問題。

換言之，盡管我們一直強調，優秀的組織應當兼顧悖論，但另一方面也要注意到，有些悖論就是無法被兼顧的，因此它們才被稱為悖論。盡管我們一直強調，要找到并確立起企業能夠一直贏下去的根本原因，但事實上，大多數企業是無法一直贏下去的。

在這兩者之間，存在著組織管理最了不起的用武之地，但反過來，也成為管理有限性的前提。

我們可以把握的是，面對環境的復雜與不確定性，組織的抗風險能力比個人大得多。而在方向正確、風險可控的前提下，組織管理所帶來的經濟性，包括速度經濟（如點、線、面、體的流程效率）、規模經濟（如區域事業部制）、范圍經濟（如產品事業部制）、網絡經濟（以關系為中心的組織設計），以及組織整體的效率與能力，仍足以成為企業贏下去的理由。這便是組織管理的價值所系。

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