掌柜說：
創業者和“企業家”區別是什么？前者成就自己、成就模式，后者，成就他人。張一鳴曾說，企業家要像打磨產品一樣打造自己的企業。本質說的是：企業家的用戶有兩類人一類是消費者、一類是員工。可以說，成就人、利他是企業家最重要的“本分”…
稻盛和夫先生把自己的一切經營成果，都歸結于利他之心。
心，不是迷信，也不是玄學，客觀來講，心指的就是思維方式。
“人生的一切都是人自己內心的投射。”一個有著正向思維方式、心態積極、向上進取的人，才會對世界與他人更加充滿善意，而對他人心懷善意，他人才會反過來回報你。這是個不斷的“給予——收獲——給予”的過程。
在這個過程中，每個人都獲得成長、幸福，企業經營者也得以使公司業績增長、團隊齊心合力。
這樣的思維方式，管理者如何把它切實貫徹到日常的管理決策行為當中？為此，筆記俠采訪了北京盛和利他策劃咨詢有限公司董事長曹寓剛。
三觀不正的企業，可能會短時間內迅速成功，但這種成功絕對無法長期維持，只懂賺快錢的企業，會倒下得更快。
下文中，曹寓剛老師將講述稻盛和夫先生思維方式的本質與它對企業經營的重要性，讓管理者對稻盛哲學擁有一個更加高屋建瓴的認知。
中國企業現在面臨一個困境：一方面，企業家在觀念上開始認同提高員工幸福度的重要性；另一方面，他們想在企業經營中實踐這一點卻非常困難。
西方的社會學、管理學講契約關系，契約關系的根基是博弈論，大家都是憑實力博弈。
因此，西方企業不太主動追求員工的幸福，因為企業家跟員工是契約關系。西方企業家會和員工說，你的幸福是你自己的事情，我花錢你工作，我不干涉你的隱私。
日本在很大程度上受到了中國傳統文化的影響，會把一種血緣關系（家庭關系）帶到企業里。因此，我們能看到，日本企業普遍是長期雇傭、年功序列、講究輩分（源于儒家的尊卑有序），員工的忠誠度也比較高。
中國企業的傳統文化根基非常深厚，所以讓中國企業家認同日本企業這樣的經營理念非常容易，認同起來也很快。甚至，很多企業直接就把自己的經營理念，改成和京瓷公司類似的經營理念。
但問題是，這些企業的具體做法不得要領。比如，他們們在顯意識里認為企業要追求員工的幸福，但是在人事制度、考核制度的構建和運行上，還是以老板為中心，追求經營者自己的利益。
這就意味著，經營者在潛意識里，還是以自己為中心的，并沒有發生改變。按照弗洛依德的講法，潛意識才是決定行為的主要因素。
在主觀層面上，中國企業很容易認同觀念，但現實中，他們不知道怎么做。
一個重要的原因在于，中國企業現在的商業邏輯主要是從西方學來的（雖然參考了日本的一些理念和方法，但更多還是偏西方邏輯），它們從一開始就按照西方個人主義的邏輯構建企業，企業的運行方式也以西方個人主義為參考模板。
又由于東方哲學比較缺少邏輯性的討論，所以導致企業的使命雖然要往東走，但是流程和制度卻往西走，言行不一。
我遇到過一些客戶，發現他們的企業存在各種各樣的問題，有些問題甚至你都無法想象。比如銷售骨干在外面偷偷成立了一家公司，搞飛單。為什么會這樣？
因為中國人的進取心是非常強的，如果企業不為員工謀幸福，員工會自己想辦法謀幸福。
有的員工會借助企業的平臺，做出大量短期行為，傷害企業的同時，也傷害了自己。
這就是由于企業的發展方向和員工的發展方向不一致導致的雙輸結果。
科學化管理，是為了規范員工的行為，防止他們做壞事，盡可能地限制人的下限，然而稻盛哲學更側重于提升人的上限。
稻盛和夫先生的哲學，帶來了一個思想邏輯的升維，也帶來了一種新的商業文明。
當下，中國運作的商業體系和西方的整個經濟學基礎，都是利己及人：
先確定一個大前提，即所有人都是自私的，然后通過社會架構設計和相互制衡，讓人在利己的同時，也能為他人作出貢獻。
然而，稻盛和夫先生卻提出了一個新的思維邏輯，而且他自己實踐得也非常好，這個邏輯就是——利他自利。
利他自利就是把利己及人的因果關系倒過來，把利他放在第一位，把自利放在第二位。
當然，西方的思維邏輯也非常有用，很有建設性，整個現代文明都是依靠這個邏輯建立起來的，包括西方的社會制度設計、經濟制度設計、企業管理制度設計。所以，西方講得更多的是科學化管理。
西方制度是通過多元對立來取得平衡的。比如，在企業管理中，管理層和工會會發生斗爭，也就是勞資雙方的博弈，而且管理層內部也有爭斗，內耗極大。
最早追溯到古希臘的緣起，那個時候就有這個問題，雅典城邦有8萬市民，他們個個擁有公民權、投票權，享受所謂的民主，但是他們需要20多萬名奴隸來服務自己，而奴隸是沒有任何公民權的。
所以，這套多元對抗的制度，需要依靠大量的外源性輸入來支撐自己，內生力量較弱。
稻盛和夫先生提出的利他自利，是依靠內部力量，以多元協調來求得平衡。
也就是說，勞資雙方不是對立的，雙方都為了同一個目標而努力，那就是——實現全體員工的幸福（老板也是全體員工的一員，老板是特殊的員工）。
在稻盛和夫先生的公司里，管理制度、組織架構、工具方法等等，全都是為了實現這個目標服務的。而實現目標的具體方法，就是讓每個員工都踐行利他哲學，按照利他哲學的思路去面對工作和生活。
以利他哲學為基礎的這套體系，內耗非常小，更容易凝聚大家的力量。
在東方國家中，從文化土壤來講，中國是比較適合這套思維邏輯的，所以很多中國企業都非常接受稻盛哲學。
不過，中國企業現在的課題，不在于接不接受這個思維邏輯，而在于如何具體實施。
稻盛哲學講的到底是什么？實際上就是思維邏輯的升維。從“利己及人”的思維模式升維到“利他自利”的思維模式。
稻盛和夫先生還把稻盛哲學與阿米巴經營做了明確的對應，阿米巴的組織形式、組織方法、組織能力的調動，都是跟稻盛哲學緊密聯系的，所以導入阿米巴的組織，業績能飛速提升。
稻盛和夫先生說：“我確信不管什么企業，只要能夠導入阿米巴經營，并正確地讓其發揮功效，就能像日本航空一樣迅速地改善業績。”
日本航空改善業績的速度有目共睹，也是人類經營史上的奇跡。
事實上，人類文明的進步，就是思維模式的不斷升維，宇宙觀的不斷升維，價值觀的不斷升維。所以思維模式的轉變，也會給企業帶來巨大的改變。
表面上看，稻盛和夫先生的方法好像沒有什么特別，但是方法背后的哲學指向性不一樣。
西方的方法都指向自利，企業想方設法讓員工提高生產力，就是為了經營者或管理層獲利。
與此不同的是，同樣是想方設法提高生產力，稻盛和夫先生首先考慮的反而是——這個事情到底對不對？對員工是不是真的好？我如何讓員工在積極的狀態下提高生產力？我如何激發員工的創意（基于利他的創意，而不是基于貪婪的創意）？
這樣一來，員工工作得也很開心，會覺得工作就是為自己創造幸福，企業和員工的利益也就一致了。
當然，實踐這個思維邏輯，對領導者的要求是比較高的，領導者要慢慢放下那些為自己考慮的想法。
奇妙的是，當你放下的時候，當初那些你想要的東西、你拼命追求卻求不到的東西，很快就全都向你涌來了——業績快速增長，員工凝聚力增強，企業的發展速度提升。這些是我親眼見到的事情。
我的公司做過一個案例，廣西一家干了26年的口腔診所，還有幾家分院，最高年利潤600萬元。
2018年5月，老板找到我們時，已經焦頭爛額了。企業內部管理一塌糊涂，由于是家族企業，企業里出現家族內斗，他苦于找不到好的管理方法，個人健康也出了嚴重的問題。
這位老板奮斗了半輩子，就是為了能夠真正做點事情，可好不容易干到這個程度，結果由于管理問題，大家鬧得都不愉快。
后來，他開始讀稻盛和夫先生的書，一邊保持良好心態，一邊通過學習稻盛哲學，產生了信念。
我的搭檔幫他的企業導入了阿米巴經營，從一開始就明確了新的使命、愿景、價值觀，就是要實現全體員工的幸福。隨后，組織架構、戰略、制度、流程和方法，全部重新梳理，這套體系的指向性，必須符合實現全體員工幸福的目標。
每設計一個機制，這位老板都要問自己，這樣做能不能讓全體員工幸福。
所以，當他下定決心改掉舊有的壞制度時，也就意味著他往前走了一步，開始真正謀求全體員工的幸福。
企業想實現成長發展，就一定要取得客戶的滿意，因為錢是從客戶那里賺來的，任何短期行為都會導致客戶的大量流失。
從2018年5月導入阿米巴經營后，不到8個月，這家口腔診所就創造了經營25年來的最高利潤，將近1300萬元。
2019年，我們又先后為他的企業導入了第二階段、第三階段，企業利潤超2000萬元。通過這三個階段，我們把他的企業送入了正確的軌道——利他自利。
以前他的診所，很多醫生都離職了，員工們都人心浮動，巴不得早點下班，不想待在那樣的工作環境里面；現在，很多離職的醫生都回來了，離職率降到了0，醫生們工作時真的付出了不亞于任何人的努力，客戶滿意度也非常高。
老板在工作中率先垂范，并做出承諾，愿意給大家各種福利基金；員工的收入也增長得很快，甚至有員工懷孕了也不休息，生病了也不休息，自發地“996”工作。
——前段時間大家爭論996，而在稻盛哲學看來，老板去要求員工996，是一件很愚蠢的行為，因為這件事不是老板提出要求了，員工就能做好的。
稻盛和夫先生在公司里從不提倡無意義的加班，真正的加班是創造價值的加班，假如員工人在，但心不在，加班的時候磨洋功，創造不了價值，還浪費水、浪費電，那要他加班有什么用呢。
最后，通過方法論的改變，我們需要讓企業家接受的是利他哲學這一價值觀。也就是說，企業不是為了經營者個人而存在，而是為了全體員工而存在。
經營者個人就是一名特殊的員工，追求全體員工的幸福，當然也包括經營者自己的幸福。
而且，當經營者接受了利他哲學之后，方法論也跟上，那么即使你不去刻意競爭，也能做到對競爭對手的降維打擊。
因為你的思維邏輯升維了，你的企業形成了強大的凝聚力，客戶會向你靠攏，人才會向你靠攏，資金會向你靠攏，各項資源都會向你靠攏。
經營者要意識到，你自己有時候也是很自私的，但是，當你自己帶頭反省后，你就能帶動大家一起反省，極大地改善企業內部的關系。
實際上，人接受利他哲學之后的一個非常重要的變化，就是人際關系的改變。因為思維方式發生改變后，它是永遠跟著你走的，你在企業里能這樣做，你回到家里也能這樣做。
從利己的思維方式，提升到利他的思維方式，這需要過程。
一開始，你可能是為了利己，不得不利他；但當你在利他的實踐過程中，感受到利他的樂趣，甚至會變得忘我。
隨后，家庭關系也改變了、收入也提升了、企業里的人際關系也改善了。
一旦進入利他的思維模型，你就會發現，利他是符合商業規律的。
整個商業社會的構成，底層邏輯就是利他自利。在商業社會中，想要獲得物質報酬，你就一定要為客戶創造價值感。
因為現在很多人，是被動為客戶創造價值——心里想著“我不想為別人創造價值”“我太懶了”“我只想為了自己”“我覺得太麻煩，但是沒有辦法，我不得不去創造”，所以這些人的活力沒有被完全激發出來。
一個人如果主動地為他人創造價值，他的活力就很強，身邊的氛圍也就一下子改變了。
稻盛和夫先生反反復復在討論一個問題——人的本質是什么？
西方認為人性本惡，而東方認為人性本善，稻盛和夫先生也認為人性本善：
他覺得人的本質當中有本能和欲望，但更根本的層次是真我、是善，善是可以幫助人去克服本能和欲望的。
所有企業經營問題，最后都是人心問題。稻盛和夫先生一直這樣認為。
不改變內心的思維方式，而只解決現象問題，那么問題就會解決了一個又來一個，甚至還帶來大量的其它問題。
給員工更多的錢和福利，這樣就是“利他”，這絕對是一個錯誤的理解。
員工正當的物質需求，老板當然要滿足，而且在大多數情況下，要想盡辦法用正確的方法去幫助他們提升收入。但精神需求也必須同步發展。
滿足員工的物質需求沒有錯，但是老板不能人為地刺激員工的欲望。
當你順風順水的時候，欲望可以幫你努力工作，可是當你遇到障礙時，人趨利避害的本能就會發揮作用，這個時候，欲望的驅動力就會下降。
用利他的精神去克服重重困難，這才是正確的道路。但這一定是靠精神的轉變引起的，而不是靠物質刺激引起的。
說白了，利己的根源就在自己身上。如果管理者自身利己，員工也利己，這就是惡性循環。
企業家成立自己的企業，有各種因緣，可能是因為自己腦子很聰明，或是很會營銷，或是很有技術，但是，企業要正常運作、要長期發展、要基業長青，是要靠理念和思想的，不是靠幾個新產品、新方法就能基業長青。
日本能有25000多家百年企業，就是因為日本企業的整體思維方式是追求長遠的。中國企業只要進入了這種良性循環，很多問題就都不成問題了。
以前有客戶問我，員工在外面背著我開公司，應該怎么處理？
我說，這個問題不能在現象層面上解決，要用稻盛哲學，從本質上、從員工的心靈層面解決問題。
稻盛和夫先生經營任何企業都是一樣，先強調領導者要怎么做人，然后談企業要樹立什么樣的大義名分（價值觀），應該怎么落地。
確定了這些，企業發展、產品創新、管理提升、不良率降低等等目標，就全都實現了。員工在外面搞飛單這種事，也不存在了。
讓員工看得到未來，讓員工在企業里能得到自己想要的，他就不會做偷偷摸摸的事。其實，員工心里也很痛苦的，自己在跟企業爭利，利用企業的資源，明明老板那么信任自己。
當老板身體力行，用哲學的實踐把員工從自利的桎梏中解放出來時，員工的生產力、創造力都能得到巨大提升。
當下，有些員工抱怨老板壓榨自己，認為自己勞動所得的報酬太少，這到底是不是貪婪的表現？
事實上，每個人都有正常的物質需求，尤其是在大城市工作，人的生存壓力會更大，所以僅從表面上看，很難判斷員工到底是貪婪，還是出于正常需求。
對于管理者來說，員工是否想要更多的錢，這不重要，重要的是，管理者如何把提升員工收入當作自己的奮斗目標，去努力實現。
哪怕現在暫時實現不了，你也要真摯地努力，不只是嘴上講講，而是要幫助員工構建具體的行動計劃，給他資源支持，幫他實現這個目標。
員工會感受到你的用心，并且漸漸地明白努力的意義，自己也變得工作認真負責起來。
例如阿米巴經營會鼓勵員工挑戰自己，而且按照京瓷公司的薪酬制度，個人的收入跟職位是不掛鉤的，而是另有一個“資格等級評價系統”，就是為了盡可能地調動員工積極性。
比如某位部長，工作做得不太好，老板覺得某個年輕人更適合挑戰這個崗位，那么當個人薪酬跟職位不掛鉤時，這位部長就不會覺得自己生存的根基被動搖，而是很容易接受調崗，公司承諾不會解雇他，他可以去找更合適自己的崗位；
對于年輕人來講，就算被調到部長的崗位，薪酬也不會有分毫上漲，但是公司愿意給他一個挑戰的機會，如果年輕人挑戰成功，證明自己有實力，那么收入才會相應上升。這就是京瓷的挑戰文化。
在人事考核制度上，稻盛和夫先生非常關注過程，因為他認為，結果有巨大的偶然性，但是只要你的過程走對了，就一定能帶來相應的結果。但前提是，你走的過程一定要是對的。
所以，即使某個員工的工作結果很好，但如果他的過程不對，稻盛和夫先生也不認可這個員工。
和西方管理不同，稻盛哲學是過程導向，把人的工作過程數據化。比如銷售員去跑客戶，原來是一周見10位客戶，最后能談成1位，現在這個銷售員如果用同樣的時間，但改為一周見12位客戶，再主動想辦法提升轉化率，這就是用數據來考核員工的主動性。
這里的哲學指向性非常明顯，如果管理者明明說要追求全體員工的幸福，但最后還是用偶然性的結果來考核員工，對員工的工作過程不關心，又沒幫助員工達成目標，這就會被員工理解為是在壓榨。
人都有正常的生存需求，也都有欲望，欲望是不可被消滅的，這很正常，企業家要用一種同理心去看待這個問題。
企業家也有生存需求，讓你白白給員工、給客戶干活，你也不會干。關鍵在于，企業家能不能把員工的欲望引到利他的軌道上。
稻盛和夫先生說，任何戰略戰術的基礎，都是關愛和體諒之心。關愛員工、關愛客戶，企業才能有正確的戰略。
否則你畫了那么大的藍圖，卻對員工漠不關心，那根本就是忽悠客戶和股東，套取錢而已。這樣的企業注定走不遠。
有人質疑，認為稻盛和夫先生今天的成功，過度放大了個人的主觀意識，而忽視了客觀因素對他的成功起到的幫助。這樣想的人，還是不了解稻盛哲學體系架構。
戊戌變法時，有人把西方的科學技術叫做“奇技淫巧，以悅婦人”，這跟現在很多人對稻盛哲學的誤解是類似的。
他們沒有理解稻盛哲學內在的邏輯，便盲目認為稻盛先生的哲學不過是成功以后說說大話，認為稻盛先生的成功是偶然的，實際上完全不是這么回事。
稻盛和夫先生在創辦第二電電的時候就講得很清楚，他說，我作為一個外行來創辦第二電電，想要降低全體國民的通信費用，提升全體國民的生活質量，我為了什么？如果我作為一個外行，能夠揮動令旗，最終帶領大家取得成功，那我就能證明利他哲學的威力。
早先，在京瓷內部，很多技術人員對稻盛哲學也非常不理解，技術人員對稻盛和夫先生說，你說的那套東西，都是現成話，你還不是靠我們拼命努力搞研發嗎。
實際上，這些技術人員拼命研發，也是由于被公司的文化所感染，但是這樣的事很難被證明。
稻盛和夫先生覺得自己沒法說服他們，于是他決定重新創辦一家企業，全部從零開始，以一個外行人的身份，面對全新的挑戰，而且不要一分錢股權，沒有任何個人私利，就純粹是想證明利他哲學的威力。結果，他創辦的第二電電大獲成功。
在整個人類經營史上，你再也找不出像日航這樣的案例。日航這么一家糟糕的企業，出現了史上最大虧損，瀕臨倒閉，輿論一片唱衰，結果稻盛和夫先生僅僅花了4個月就讓日航扭虧為盈，不但重建了日航，還創造了當年全世界航空業的最高利潤。
這是人類經營史上的一個奇跡，其成功的根源，就在于思維邏輯的升維。
稻盛和夫先生對于人性的洞察是極其深刻的，他的整套制度和哲學都建立在對人性的洞察之上，這也是日航起死回生的根本原因之一。
也正因為如此，我認為稻盛哲學適合所有人學習。稻盛和夫先生所有的書，都有一個非常重要的指向——實現美好人生。
想實現美好人生，就要不斷地提高心性。普通人一聽到“提高心性”頭就大了，認為提高心性是說大話，是不管用的東西。實際上，所謂的提高心性很簡單，就是你多為別人考慮一下。
大家盡量去做就好，不要期待回報，因為期待回報，就意味著動機不純。努力地從能做的事情入手，慢慢你就會養成習慣，而且能感覺到其中的樂趣。
不妨嘗試著去做一下利他的事情，努力地踐行，看看自己的人生會不會有一些改善。實際上確實會有很大改善的。
遇到困難也是正常的，但是有利他之心，就可以克服很多困難。
人活著想不遇到困難是不可能的，人類社會就是一個激烈競爭的社會，但利他比自利具有更大的力量。
生活中我們會看到，一個為他人著想的人，人人都會喜歡他。在商業領域也是一樣，你真正能夠解決客戶的問題，解決客戶的痛點，你就有商業機會，你就能成長。
這個邏輯非常簡單，一點都不難。只是因為人都有欲望，會被欲望所遮蔽，所以看不到真相。
很多人以自利的價值觀、以自我中心的心態去看稻盛哲學，因此他看到的都是假象。
人類社會從誕生以來，發生過各種各樣的問題，但是發展到今天的商業文明社會，總體來講，人類群體間的惡性競爭在逐步緩和。這其實就是利他思維的一個呈現。
今天，商業空前發達，戰爭減少，全球化之后，大規模的戰爭幾乎沒有了，都是局部戰爭，而且規模相對較小，人道主義災難也相對較少。
和戰爭不一樣，商業是以利他為大前提的，你想從客戶那里賺錢，就一定要提供客戶需要的產品和服務；而且，商業的利他結構，又反過來推動了人類生活的和平安穩，因為生活不和平，人就沒法做生意。
以前，人類是靠掠奪、侵占來爭奪生存資源的，但今天，基于商業的發展，每個人都要從團隊合作、研發產品、提供服務等事情中，去創造價值。
人類今天的能力已經空前強大了，所以如果我們不接受利他思維，而是以自利的思維，以侵害對方利益來獲取自己利益的思維去生活，那么，整個世界都會充滿不穩定的因素。
利他，就是人類文明發展的一個大趨勢。如果人類能夠接受利他哲學，那么我們就會開啟一個新的文明。
1.國內餐飲連鎖主流合伙模式，包括華萊士、喜家德、淳百味等；
