• 海底撈:扒一扒它的副牌計劃。


    2020年,一場疫情讓餐飲行業進入冷凍期,許多餐飲品牌在這場疫情的催化下走上改革的道路,我們熟知的西貝在疫情之后也改口了其”永不上市“的言論,決定接受資本的助力,而火鍋界的大佬海底撈在疫情之后也頻頻動作,創立一個又一個又一個的副牌……


    餐易私塾 餐易君 | 文

    01

    為什么創立副牌?

    2020年里,餐飲都在改革,作為火鍋行業的大佬海底撈,在改革發展的路上自然也當仁不讓。

    在疫情的催化下,海底撈去年一年頻頻創立副牌,開始多元化的發展之路。其實當下,大品牌餐企打造多品牌群已見怪不怪。縱觀整個餐飲市場,我們可以發現,大牌開副牌的策略主要有以下3種:

    一種是根據市場走向,圍繞行業趨勢、產品趨勢做“爆品品牌集群”。換句話說,就是切入熱門賽道或細分品類,搶占流量。

    第二種是根據主打品類進行全域布局,向上延伸,或向下打深打透,用不同價位的子品牌占領不同的客群市場,比如喜茶、王品集團、點都德、陶陶居、呷哺呷哺等。


    第三種是,全業態覆蓋,擴大生態圈和商業版圖,這類型的餐企子品牌大都覆蓋各個業態,比如一直在摸索的外婆家、美心集團以及日本的鉆石集團等。

    這就是大企業做副牌的一些基本邏輯。

    大多數大牌餐企都是依托于已經成熟的供應鏈體系、品牌的議價能力和勢能、信息化系統、人才隊等孵化新品牌。相比一些新成立的團隊而言,大品牌在這方面天生就有優勢,這在業內人士看來就是“降維打擊”。

    海底撈也一樣,作為火鍋行業的前輩,海底撈無論是在品牌影響力還是在供應鏈問題上,都有非常成熟的體系。

    而經過這么多年耕耘的海底撈似乎在積極的變革,創立副牌是一種嘗試,也是順應時代的舉動,而對于為什么頻繁創副牌?海底撈在去年也做出過官方的回應。

    對于海底撈為何持續不斷跨界開副牌,海底撈曾回復道,公司在鼓勵內部創業的同時也注重多元人才培養,飯飯林、秦小賢兩個品牌都是內部員工嘗試的創業項目。

    從海底撈的回應來看,海底撈近年來多番跨界嘗試的原因就是“為了人”。與此同時,內部創業驅動開設新品牌的方式與之前西貝莜面村也有很多相似之處。


    從現在海底撈推出的幾個子品牌來看,業內人士認為,其試水的意味更濃。并且這些品牌定位大眾、模式也相對較輕,從品類、業態來看幾乎與主品牌沒有什么關聯。

    因此海底撈試水、探索的意味更濃,當然也不排除未來海底撈會從中挑選出具有發展潛力的子品牌做重點培養的可能,這樣既能幫助海底撈尋得新的業務增長點,也能幫助海底撈培養出具備競爭力的人才團隊。

    02

    一個思維,N個副牌

    2017年,海底撈有意將連虧多年后首次盈利的U鼎冒菜推上資本市場,但U鼎冒菜上市理想最終還是沒能實現,如今的U鼎冒菜已經淪為三線品牌且不再被業內樂道。

    其實從海底撈的舉動來看,我們可以發現,它雖然一直在創立副牌,但它的副牌其實都在一個思維里。

    餐飲市場逐漸趨近飽和,火鍋一直是餐飲業態中的大品類,其飽和度遠比其他品類要高的多,在業內人士看來,海底撈U鼎冒菜上市計劃破滅后,就打消了海底撈持續擴展原有品類的意圖,而在這種情況下,海底撈將目光投向快餐其實也是理所當然的。

    我們可以來回顧下海底撈創的那些副牌,十八汆面館,人均價格在5-15元;飯飯林,人均9.9-29.9元左右;秦小賢陜西面食小吃,人均3.9-16.9元左右。


    而老派有面兒、佰麩私房面、孟小將米線、駱大嫂水餃、茶制樂園(奶茶)這幾個品牌,人均都不超過10元。去年年底的新副牌喬喬的土豆粉最低價4.9元,最高也不超過25元。

    通過對這些副牌的了解,我們可以發現,并不是9個品牌對應了9個模式,它反而是1個模式9個品牌,換句話說,海底撈的副牌計劃不是N個思維遍地開花,而是一個思維多元發展,也就是一個思維N個副牌。

    這是什么樣的思維呢?

    其實,從這些副牌可以明顯的看出,這些品牌基本都是通過信息化系統、智慧動線設計、標準化產品及流程做主客溝通,簡單說就是新餐飲化的半自助模式。

    從運營的方式上來看,其基本是廚房僅需要將配送到店的標準化產品加熱并出餐即可,顧客自己點餐、取餐、取餐具、回收餐盤,甚至自己取水杯倒水等。

    而海底撈貼在“身上”最大的標簽是什么?我們都知道,海底撈最大的標簽就是服務,最完美、最親切、最貼身的服務。

    服務是海底撈最主要的成本,也是最不能改變的標簽,很多人去吃海底撈,就是為了去感受它的服務,這已經是固化在海底撈身上的一個東西,但任何東西不可能從古至今一成不變。

    但服務就代表著人力,人力就代表這成本,眾所周知,海底撈人員的工資比一般的餐企要高出很多,而它的服務基本都是基于人力來完成,昂貴的人力成本讓海底撈也不得不做出改革。


    但海底撈不可能改革服務,它只能讓自己的服務更上一層樓,不可能讓自己的服務失去競爭力。但一個品牌,深耕這么多年,服務的標簽在顧客的身上,也越來越不值錢了。

    甚至對于現代社會的人來說,很多人還比較反感太過熱情的服務,過度的熱情對于別人來說有可能也是一種困擾,所以,海底撈需要去服務化。但這種去服務化不能動蕩海底撈本身的靈魂,那怎么辦?

    副牌就是一個很好的跳板。

    實際上,我們也可以看到,海底撈的這一系列副牌,都是去了服務、去了海底撈標簽的性價比品牌。

    在原有邏輯上,火鍋品類+標準化產品+品牌特性(服務)=海底撈,而只要改了具體品類,再將品牌的服務特性改為性價比,去了服務僅留下半自助服務的品牌們就是海底撈最新涌現的副牌了。

    但這種模式下,這些副牌能真正的發展起來嗎?很多人認為,火鍋已經被海底撈做到了天花板,就只能發展副牌了,但縱觀海底撈創出的這么多副牌,即使背靠海底撈新品牌的光環,但其發展似乎也并沒有得到錦上添花的優勢。


    副牌們其實從來都沒有逃離海底撈集團的手掌心,更沒有做到獨立發展,在集團目光的凝視下,副牌們幾乎都是傀儡般的存在。

    未來海底撈新品牌們將如何?業內人士認為,副牌們能否獨立發展這才極有可能是真正的制勝關鍵。

    性價比、標準化、海底撈光輝等不過是發展的表層而已,如果不能深究市場經濟的根本,可能開發再多的副牌也難有一勝。

    對于這樣的觀點,你是怎么認為的呢?歡迎留言區留言討論哦。


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