近兩年有一個很流行的工作方法叫做OKR——“目標與關鍵結果管理法”。好像不談點“OKR”，就覺得層次不夠。那么，如何確定企業是否適合使用OKR？有哪些關鍵點？OKR跟KPI到底有哪些本質區別？請看本文~~
一場疫情，讓每個人每天8小時的工作內容和方式發生了巨大的變化。
OKR（Objectives and Key Results）發明于英特爾，興盛于谷歌，不僅是一個目標管理工具，也成為一種工作理念，被越來越多創新企業采用。
谷歌、微軟、臉書、亞馬遜、IBM等企業在采用OKR后獲得巨大的成功，國內的優秀公司如華為、字節跳動、小米等也都引入了OKR。
今天很多傳統企業，比如金融業、制造業領域的企業，也在越來越多地導入OKR工作法。
你可能會問：OKR適合哪些企業、部門？是不是適合我們企業？員工人數多少，有影響嗎？
美國OKR之父約翰·杜爾說過：OKR適合所有公司。
因為OKR是一種目標管理工具，不管你在什么行業，OKR都是適合你的。
如果你是傳統企業，你總要轉型，要快速擴張；再比如你在研發部門，正在做一些創新的項目；職能部門同樣也適合，因為你沒有太多KPI指標。
OKR管理專家姚瓊認為，OKR工作法作為KPI的補充，作為傳統績效管理模式迭代的撬動點，不僅是對于互聯網創新企業，也能讓更多中國傳統企業，朝著創新和敏捷的方向去迭代自己。
今天的商業環境已經發生了巨大變化，從設計、生產、營銷到物流、運營，各個環節都在被數字化重構，行業的邊界也在變模糊。外部環境變化越大，企業越要追求內在的張力，讓組織變化的速度快于商業進化的速度。
隨著“大廠”紛紛入局，OKR目標管理法越來越火。但是，我們調研后發現一個很尷尬的現象：
既沒搞懂OKR是什么，更沒有找到OKR的正確打開方式。
KPI是老板自上而下分解下來的，OKR由員工自己填寫；
KPI定了以后，很難調整，OKR可以雙月或季度調整一次；
KPI是老板打分，OKR是員工自己評分，更多強調的是自驅力。
對于一個成熟的業務，你用KPI去管理，大概率是OK的。因為它的模式成熟、可預期，無非是爭取速度更快、效率更高。
但是，當你面對一個新機會或尋找第二增長曲線時，如果拍腦袋定目標，就比較主觀，效果可能會很差，因為你很難去應對過程中的變數。這時候，OKR作為目標管理工具的作用就體現了。
你可能會問：定了一個遠大的目標，如果做不到，拿不到獎金，那不是虧了？
如果你在季度末或雙月初，發現自己的OKR不符合實際，那么可以主動調整為更真實、更有價值的OKR。
總之，OKR是目標管理工具，而不是直接的考核工具。
不管你是總經理、董事長、合伙人還是部門員工，建議大家都要聚焦。
O（目標）不要太多，2~5個即可。寫太多，就變成了任務清單。
每個O（目標）對應的KR（key results關鍵結果）也不要太多，2~4個來支撐你的O即可。
如果你想做10件事情，需要根據優先級，選取最重要的三件事。少即是多，要把時間投注在最能產生價值的地方！
OKR要求發揮員工自主性，領導者不應代替員工思考，更不可壓制員工思考。
上級攤派目標給下級，下級員工會有一種被動感。而員工自己設定目標，就有充分的自由和動力，去完成更有難度的目標。當然，團隊領導可以根據整體發展的需要，與員工進行協商微調。
2017年，華為做過一次績效管理滿意度調查，結果發現：
開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度，全面高于采用傳統績效管理方法的團隊。
OKR運用最終是三贏：員工能力提升、管理者領導力提升、組織能力提升。
OKR本身是為了應對變化而生，對于變化的及時記錄和傳遞非常重要。
如果以信息孤島的方式進行OKR的實施，不能及時讓參與者周知變化做出響應，這個OKR就白定了。
作為一家追求極致效率的公司，字節跳動是如何推動信息高效傳遞的呢？
字節跳動從成立伊始，就在不停尋找好用的協作工具，幾經折騰之后，仍沒有找到滿足協作效率要求的工具，于是自己上陣研發了飛書。
目前，整個字節超10萬名員工，分布在全球50多個國家和地區，主要工作都是通過飛書來進行協作、通過飛書OKR來完成目標管理。
內部信息透明能帶給你兩個好處：一方面，溝通成本被極大地降低，每個人都很容易知道其他人在做什么；另一方面，大家目標一致，公司的文化認同和信任更容易自發產生。
在字節跳動，大家的OKR都在飛書上公開，即使是入職第一天的員工，也可以直接看到其他人的OKR。
再比如跨部門合作，開會坐在一起卻不認識對方是誰的情況很常見，但是你如果用了飛書，拿起手機，打開他的（飛書）頭像，看一眼他的OKR，半分鐘就知道他的主要職責和工作重點是什么。
如果下屬只是被動接受上級分配的目標，他們會認為自己只是完成上級目標的一個棋子，從而缺乏主人翁意識。
這種情況伴隨企業規模的變大、組織層級的加深，問題會更加嚴重。一層層的目標分解，到了員工那里，已經看不到這件事背后的意義。
物聯網行業獨角獸公司G7的創始人兼CEO翟學魂，曾在一次分享中提到，其公司2019年收入增長超10倍，收入模式也發生了很大的轉變，正是得益于飛書OKR的引入。
“原來我們沒有用大量的時間對齊目標的時候，不知道組織里有多少人在空轉，多少人在做根本跟這個組織的戰略、使命、核心，最實質性的目標無關的事情。使用飛書能夠在非常短時間內，比如在一個季度里面調整，重新使所有人聚焦最重要的路徑，最重要的目標！”
在很多行業當中，CEO們往往有過成功的經驗，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人挑戰，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點，行業是不斷發展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業不斷變化中依舊是有限的。
這時就需要更多員工自下而上的信息輸入，做好目標管理，避免因為個人的盲目自負錯過了好機會。
比如在飛書OKR中，你能看到項目的“進展”、“風險”等，幫助團隊追進度，拿結果，及時糾偏。 中國勞動關系學院人力資源管理研究所所長孫波教授提出一個觀點，我很認同：
KPI的執行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，包括基本的薪酬、績效等。KPI的設計以自上而下的形式為主。
你達成了，就給你這些；你超過了，就多給你一些；你沒達成，就少給或者不給你。
這導致員工常常處于被動接受的狀態，個人意志無法得到體現。
??OKR則更強調員工基于自我價值的驅動去實現績效目標。??
舉例，如果一個優秀的同事坐在你旁邊，你看到他的目標特別有挑戰性，你的內心就會受到刺激，內在驅動力就被激發了——我要加油，不能比他差。
從2020年8月1日起，多點整體開始正式啟動OKR項目。通過一個周期的OKR實踐后，多點員工可以獲取團隊、二級部門、一級部門、公司目標與重點項目的一手信息，告別“要我做”，轉變為“我要做”，激勵員工不斷自驅。
談及OKR在多點取得的階段性成果，多點總裁張峰說，OKR成功實踐主要來自于以下幾點原因：
1. 高層重視+心態開放：團隊Leader以開放的心態接受這個工具，是可以真正幫助解決管理中的問題，來自各級 Leader 的重視和支持是實施OKR成功最關鍵的因素；
2. 打消員工顧慮：反復強調OKR不與業績掛鉤，不對OKR自評打分進行評價，鼓勵大家設置有挑戰的目標；
3. 全員參與：OKR周會（飛閱會）之前，確保團隊成員都已經更新了進度，填寫了問題及風險，開會時聚焦重點問題，邀請員工分享他的review和progress，提升了員工的參與感。
對于多點這類快速增長的創新企業，走出舒適圈，OKR的長期價值將在實踐中繼續顯現。
華為創始人任正非曾經提出“方向大致正確，組織充滿活力”。
如今，企業對OKR如此關注，正是源于自身對組織活力的追求。
在劇烈變化的不確定環境中，管理模式的迭代幾乎是一種必然趨勢！OKR無疑將改變組織的行為方式和效能。
通過管理工具讓OKR落地，不僅提高內部協作效率，更重要的是，給所有員工帶來思維方式、工作方式的轉變。
南城香創始人汪國玉：干快餐22年，我悟出的7個真相
國潮當下，600歲的天壇開了一家“福飲”咖啡
必吃榜流量翻升11倍！最后三個月，如何贏得必吃榜？
如何在近3000種小吃中突圍崛起？中國小吃產業大數據分析報告
電話/微信號：13392164760
