“剛開始沒什么太大的規劃，就是想還清債務，努力養家糊口，賺點小錢。”吳紹志直言道。
接觸餐飲前，他在工地拉過水泥、修過川藏公路，小小年紀，便磨練出堅韌吃苦的脾性。
“窮人的孩子早當家”，15歲便坐上從成都前往上海的火車，本是滿懷憧憬，但命運給他開了個玩笑，不僅身上的錢被偷了，工作干了3天就被老板炒了魷魚， 一度淪為每天睡馬路的流浪漢。
這樣的日子不是他想要的，此刻的他發誓，”死“也要在上海站穩腳跟！
▲少年時期的吳紹志，便有了大人般的堅韌眼神
憑借著曾經做餐飲的經驗，吳紹志成功在沈家花園火鍋找到一份工作，因為踏實本分，也漸漸積累了一些資金。
當時的他心里就燃起了開火鍋店的小火苗，便接手一家轉讓店，叫兄弟火鍋。但好景不長，沒干幾個月就血本無歸；2000年，又和別人合伙開了一家火鍋店，又因種種原因離開了……
一路走來，吳紹志從火鍋中體味辛辣人生，他總結了3點失敗教訓——
開火鍋店太盲目，沒想好就去做，生意稍好點，就飄了，心態不成熟
；
老餐飲人的思維，與時代脫軌，腦筋不轉彎，只懂產品，不會做宣傳；
不注重培養人才，沒有強有力的團隊支撐，人心不齊，說散就散了……
在上海，每一秒都見證著餐飲人技驚四座的榮光，也上演著黯然收場的慘淡。
直到2015年，吳紹志仍負債累累，不認輸的他決定孤注一擲，借錢開起第一家吳老幺火鍋。
開店前，他深深明白一個道理，要想在上海的火鍋市場殺出一片天來，必須找準自身定位。
▲上海人口味偏清淡，就上了白鍋鴛鴦鍋
市中心大牌火鍋店云集，吳紹志知道，吳老幺必須做到定價不一樣，客群不一樣，戰略也不一樣。
“其實上海消費沒有想象得高，我把人均消費定在90元左右，將大學生、打工人、小家庭作為客群，走‘農村包圍城市’路線，爭取做到‘一鎮一店’。”
他說道，之前也走過彎路，為了貪便宜，在市中心接手一家轉讓店，經營3個月，虧了70多萬，直接砍掉了，從此就更加清晰自己的方向。
比如，當地人對食材更講究，他便做到60%以上菜品空運自四川。“有次空運毛肚賣完了，我們用普通毛肚代替，顧客當場就吃出不對勁了，從此，哪怕貨沒了，我們也不將就。”
后來，在每家門店，都能看到“賣火鍋就是賣良心，做食品就是做人品”的畫報，代言人就是吳紹志本人。
▲10多年來，吳紹志一直保持標志發型
在保證菜品高品質的前提下，如何降低成本，維系利潤？
他想得很透徹，“2017年，我就著手自建供應鏈，只有這樣，才可以控制采購成本，自己花5塊錢能買高品質，有時候別人花6塊錢也買不到。”
同時，從產品定價、定量上，進行成本把控。怎么讓顧客消費無壓力，大膽點菜隨便吃？
他舉個了例子，以前一桌來5個人，大骨頭鍋底會放6根骨頭，這其實是浪費成本，而且把價格抬高了，顧客有心理壓力，現在鍋里就放4根骨頭，鍋底價格降下來了，不夠吃再加，在差價上又把錢賺了回來，這兩者給顧客的感覺是不一樣的。
找準了差異化定位后，總結先前失敗經驗，在堅持高性價比的情況下，把眼光放到了會員營銷上。
“實際上，吳老幺從無人問津，到客流如云，會員可謂起到很大作用”。
他回顧說，剛開始不懂互聯網，顧客消費一次，就手寫記一次帳，假如總共消費10次，平均消費300元，第11次再來的時候，一分錢不需要付，就按300元給他吃！
“假如有天我倒閉了，哪怕去賣西瓜，也不缺生意啊，疫情期開展外賣的時候，全靠6年積累的這110萬會員，才讓我們活下去。”
▲因為是社區店，吳老幺做的是回頭客生意
后來有了微信公眾號，他們會在顧客關注后，直接送一聽（12瓶）可樂；同時，讓顧客在門口拍照片，定好位，分享到朋友圈，再給予折扣福利。
吸粉過后，轉化才是最終目的，吳紹志自己摸索出一套行云流水的游戲規則：每個月設有三個活動日，分別是5號、15號、25號。
＞＞每月5號，會員免費試吃新菜
每一道產品上新前，都會先讓會員免費試吃：口感如何？好在哪里？不好在哪里？如果平均反饋相當不錯，下個月這個菜就上新，否則就pass。
＞＞每月15號，會員享受菜品5折
頗具觀察力的吳紹志看到，大多數企業都在15號發工資，大家兜里有錢了，很多都會選擇直接在當天搓一頓，這天活動力度還蠻吸引人的。
＞＞每月25號，會員享受特價菜1份
這個特價菜怎么來的？既然每月5號都有新品推出，必然會有賣得不好的產品，這樣把它從庫存貨變成特價菜，以成本價賣給會員，不失為一種緩解庫存壓力的好辦法。
“你可以不要天天在我家吃，只選這3個日子就足夠了，不僅顧客體驗好，毛利也很容易達標。”
吳紹志自知起點低，要想品牌長期穩固發展，必須要靠后天的學習，經過幾年摸索，他也整合了一套“員工管理法”。
1、員工參股
專做直營，意味著運營成本壓力大，讓老員工參股，跟業績掛鉤，每月都有獎金，年底再分紅。
相信很多老板都觀察到，只拿工資已經滿足不了老員工的需求，“只有讓他們共同參與這個事業中，才能看到未來，更有干勁，入職3個月以上的都有權參股。”
吳紹志說，以前我占大股，接下來，想讓更多員工開店，鼓勵內部創業，我只賺個品牌運營費和供應鏈費用。
▲吳紹志和他的團隊
2、師徒制
在大家一起參股的情況下，資金不是多大問題，最大的問題是人才短缺。
“我已經給直營店店長下了任務，今年每個店必須培養一個新店長，帶不出來，今年分紅就扣掉兩個點，這樣加快開直營店也不怕了，因為有強大的人才儲備。”
比如說，新店長上崗，師父要扶持3個月，一旦這個店出了問題，師父也有連帶責任。
3、店長PK制
為了激發他們的潛力，每個月都有一次店長PK會議，當月有什么問題，必須要探討出來，做得好的獎勵，不好的懲罰，發現問題直接處理，不會在遺留到下個月！
細品下，這3個制度環環相扣，一個分紅體系、一個激勵制度、一個晉升機制，就是這樣做，吳紹志才把員工流失率降到最低，員工的忠誠度在行業也屈指可數。
如今，吳老幺迎來第6個年頭，將開啟新一輪迭代。
此次聊天，餐見君感受到了吳紹志對品牌升級的堅定信心，“我每天都怕品牌被消費者遺忘，接下來我們會進行品牌全方位升級，但客單價不會升級，這樣才能活得久。”
20年前，吳紹志從成都跑來上海，如今吳老幺火鍋門店數在上海僅次于海底撈，那是因為他始終心里有火、眼里有光，在人生的旅途中乘風破浪、勇往直前！
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