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    冷門位置開新店，疫情期間瘋狂擴張…海底撈：我是故意的

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    掌柜說：

    海底撈的成功的底層基因到底是什么？我想一定是：組織力，這種組織力不是一種自上而下的組織力，而是依靠機制的作用產生自下而上的內生動力，張勇絕對不是火鍋烹飪大師，但他一定是一個人性大師、組織力機制構建大師。瘋狂新增門店的背后是強大組織能力的支撐。對于絕大多數餐飲企業來說，缺的往往不是開店的錢，而是開店的人，海底撈的組織機制，才是最值得我們學習的。

    作者
    |房煜
    來源|創業邦

    如果讓你在北京西單商圈開一家火鍋店，你會選擇哪個商城？提醒一下，在北京西單商圈有不少于50家的火鍋品牌。
    從客流的角度，大悅城、君太這樣的熱門商廈應該是首選之地。前者年輕人喜歡，后者歷史悠久。所以，海底撈在西單的開店選址才讓很多人看不懂，有多少人知道西單商圈還有個婚慶大樓？海底撈的西單店，就在西單婚慶大樓，如果你是第一次來吃，找到它是不容易的。
    海底撈為什么要選擇西單婚慶大樓這個冷門位置開店？這不重要，這家店是北京地區業績最佳門店之一（在有些年份可以把“之一”去了），一年的銷售額可以突破5000萬元。
    近年，巴奴西單店開業之后，才把海底撈西單店從大眾點評西單火鍋排名第一的位置拉了下來。不過，憑多年來積累的2萬多條評論，海底撈西單店仍舊是評論熱榜數量第一。
    上周，海底撈交出一份很多人同樣看不懂的財報。2020年全年，海底撈集團實現收入286億元，同比增長7.8%；全年凈利潤3.09億元，抹平2020年上半年因疫情導致的9.65億元虧損，實現盈利。但是，外界注意到的是其凈利潤同比大降86.8%；
    冷門位置開新店，疫情期間瘋狂擴張…海底撈：我是故意的
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    來源：海底撈官方
    另一個下降的數據是翻臺率。2020年，海底撈整體翻臺率為3.5次/天，2019年為4.8次/天；2020年新店翻臺率2.8次/天，2019年為4.1次/天。兩者均出現大幅下降。
    同時，海底撈的發展速度還加快了。2020年新開門店544家，全球門店數量達到1298家；對比之下，2019年沒有疫情影響，也不過開店302家。
    不用多舉例，就海底撈這三組關鍵數據，已經引發了二級市場分析人士熱鬧非凡的解讀甚至站隊。大家關心的不僅是海底撈，也是疫情后餐飲行業特別是火鍋行業的走勢。
    畢竟，呷哺呷哺的2020年財報也是凈利潤大幅下降。根據財報預警，2020年呷哺呷哺預計實現收入同比下降約9.5%；實現純利潤1000萬-2000萬元，而2019年實現的純利潤為2.9億元，同比下降約94%。
    同樣，如果不能把海底撈放在疫情后的餐飲行業變革趨勢的大背景下仔細審視，今天的海底撈，學不學得會另說，確實不易看懂。
    冷門位置開新店，疫情期間瘋狂擴張…海底撈：我是故意的
     海底撈：我是故意的
    在前文提到的三組關鍵數據中，表面上看，新開門店同比2019年是增加的，但是翻臺率同比又是下降的。這似乎是兩件事。其實，這兩組數據反饋的是海底撈在疫情期間，面對市場的策略和態度，說的是同一件事。
    從同比的數據看，海底撈的2020年開店策略是比較激進的。不過，創業邦采訪了數位投資過餐飲零售行業的一線投資人，得出的結論一致，即海底撈有能力這樣做，為什么不呢？
    一位投資人指出，“疫情并沒有讓海底撈刻意加速開店，做逢低抄底的動作，而是自然呈現的結果。第一它的資金非常充足，相對于一般餐飲企業，可以支持他在任何情況下可以持續開店，第二是人才儲備非常充足，無論店長還是店員，所以當有好的點位出現的時候，這些店長可以更快速地去拿下這些點位，客觀上促進加速開店這樣一個結果。”
    投資過多家餐飲公司的春筍餐渠聯合創始人，拼牌子創始人吳憨子也指出，“隨著購物中心競爭越來越激烈，他們為搶奪海底撈IP，補貼與免租等力度驚人，海底撈商鋪資源接踵摩肩，這是外部誘因。二是海底撈在一二線城市出現飽和跡象，譬如深圳海底撈3年前已從一二級商圈下沉到三四級商圈，2020年前后開始，海底撈門店的可能是圍繞著一二線城市的三四五線城市拓展，清洗火鍋店加盟市場及下沉市場。”
    冷門位置開新店，疫情期間瘋狂擴張…海底撈：我是故意的
    創業邦了解到，開頭提到的西單店，其實代表了海底撈過去的策略。在核心商圈的邊緣地帶開店，既要分享人流紅利，成本又不太高。但是疫情提高了很多商場的空置率，這對于海底撈明顯是利好。
    從數據來看，這也是符合的。海底撈上半年新開門店173家，下半年則是371家，也就是疫情緩解的下半年，新開門店數量幾乎增加一倍。顯然，疫情好轉，對于海底撈的擴張勢能，簡直就是放虎歸山。
    新開門店做的是增量，一般只有兩種方式，第一種方式是進入更多空白市場，也就是增加整體市場的覆蓋力度。還有一種策略，就是在已有市場增加開店密度。規模和密度常常被混為一談，但是其市場效果大相徑庭。
    而且創業邦經過多方采訪可以確定的是，海底撈在2020年這種看似激進的開店策略，其實符合海底撈的長期發展策略。正因此，翻臺率下降是必然的結果，但未必是壞事。
    所以，開店猛增，你可以說海底撈是“故意”的；翻臺率下降，也同樣可以說是“故意”的。這里說的故意，至少是表明海底撈官方對此結果是有“心理準備”。
    當然，從官方態度看，海底撈方面強調，海底撈從未公布過官方開店計劃，這也是事實。這是和海底撈的機制有關。
    海底撈戰略事務部部長楊西貝對創業邦表示，和許多公司不同，海底撈采取的是一種自下而上的開店方式。也就是說，每家門店的店長，同時也是“門店拓展”的第一發動者，如果店長發現哪里有機會，可以申請項目。
    同時，由于海底撈采取師徒制，每個店長手里，都要儲備干部，就像軍隊中的“預備役”。一旦新開項目被批準，儲備店長就可以派上用場。而店長自身的動力在于，每開出一家徒弟門店，師傅可以有相應的提成。
    從這個角度來說，海底撈總部確實很難控制一年新開門店的計劃，因為在開店這件事上，總部是后知后覺的，總部更多的作用是斃掉明顯不合理的開店選址。
    請注意，一個北京的店長有可能會去申請一個天津的開店機會嗎？可能性很低，哪怕他自己是天津人，因為他要考慮儲備干部的遷移成本。所以，最好的契機就是，一個店長看到自己的門店排隊太多，很多顧客因為等不了而悻悻離去，這時候周邊正好有合適的物業，就順勢拿下，新開門店之后自己也方便過去指導。
    其實，這種一個“主管”在某個區域密集開店集中管理的做法，在加盟制便利店行業很常見。這種一個人負責一個店群的做法，更利于便利店的集中配送和訂貨管理。當然，無論零售行業還是餐飲連鎖行業，這種做法最大的挑戰就是，店多了來客數會“被平均”。如果開店過密，就會手足相殘，零售業出現單店營收下降，餐飲業出現翻臺率下降。但是，如果擴張適度，總營收還是會上升。
    冷門位置開新店，疫情期間瘋狂擴張…海底撈：我是故意的
    更何況，海底撈的翻臺率實際上包括了未正常營業區域，“平均餐桌數包括了2020年因新冠肺炎疫情防控需要而未開放區域的餐桌數”（據海底撈2020財報），你可以說，海底撈計算翻臺率的分母，本來就有“水分”，把很多“零客流”的餐桌，也算計進去了。
    海底撈高層似乎生怕外界忽略了翻臺率下降的事實。有分析師在財報電話會議上問到了翻臺率，海底撈高管在回答中給出了更多看似利空的數據：2020年度大陸門店整體翻臺率達到3.5，其中一線城市3.4，二線城市3.6，三線城市3.6，同比2019年大陸門店整體的翻臺率是4.8，其中一線城市4.7，二線城市4.9，三線城市4.7。2020年主要是受新冠疫情的影響。
    不過，這樣的表態卻并不能阻止海底撈股價繼續上漲。3月1日，海底撈發公告預警凈利潤大跌90%，結果當天股價大漲超8%。3月2日收盤，海底撈報價68.5港元，僅小幅下跌0.51%，總市值3631億港元。創始人張勇夫婦還是新加坡首富。
    問題的關鍵或許在于，海底撈總部其實對于此并不在意，甚至還在試探翻臺率下降的“底線”。雪球網友“主觀的觀”就指出，海底撈的招股書曾經這樣寫過：“我們會持續提高各城市的門店密度，并強制要求于各城市或地區開設新門店，直至該城市或地區門店的10%翻臺率處于低位，甚至產生虧損。”所以，海底撈翻臺率下降并不意味著客流出現問題，只能說明現階段內，海底撈更看重門店數量的增加。
    海底撈為什么要這樣做？另一位投資人回到海底撈的晉升體制來看問題，對創業邦強調，“我覺得從主動層面看，疫情加速行業分化，對現金流和品牌勢能高的龍頭企業來說是逆勢擴張的好時點，比如有更好的租金談判，更好的優質點位覆蓋。從被動層面，海底撈內部組織體系需要快速擴張來實現良性的運轉。比如員工希望得到晉升機會，他的體系核心是勤奮吃苦就會改變命運。如果不快速開店，很多人的成長體系就會被打亂。”
    冷門位置開新店，疫情期間瘋狂擴張…海底撈：我是故意的
    開店雖然帶來了翻臺率下降，與此對應，海底撈僅用了6個月的時間，就抹平上半年的3億多元虧損，誰又能說多開店不對呢？
    經過2020年這一波操作，今天海底撈的門店已經超過了千店門檻。這樣的話，究竟會有哪些板塊受益呢？
    供應鏈，應該才是海底撈秘而不宣的醉翁之意。
    冷門位置開新店，疫情期間瘋狂擴張…海底撈：我是故意的

    供應鏈與生態

    要搞懂今天的海底撈，不妨把海底撈的兄弟企業頤海國際的財報一起拿過來比較下。
    根據頤海國際2020年年報業績公告，全年實現收入53.60億元，同比增長25.2%；實現凈利潤9.83億元，同比增長23.6%；收入凈利基本符合預期；不過，凈利潤率18.34%，比去年同期18.56%的水平略有下降。
    事實上，在海底撈發布財報前，業內已有一種聲音認為，海底撈維持如此的擴張勢頭，利好的是整個海底撈火鍋供應鏈體系。財經雜志在一篇京東物流的報道就“誤傷”了海底撈，文章說：
    “從做大商業的角度看，集團‘照顧’子公司業務是時有發生的，這種‘照顧’不一定表現在財務報表上。以近兩年擴張得很厲害的海底撈（6862.HK）為例子，隨著不斷開店擴張，海底撈最近幾年的利潤率一直往下走，資本市場極不理解：海底撈創始人張勇圖什么？
    實際上，張勇控股了多家供應鏈公司，包括比海底撈更早上市的火鍋底料供應商頤海國際（1579.HK）。海底撈的擴張就是為了養大供應鏈，好讓這些供應鏈公司將來去搶更大的餐飲供應鏈市場，而在早期階段，這些供應鏈公司要依靠海底撈來養活。店面擴張養大了供應鏈，但無形之中讓海底撈的業績表現承受了壓力。理論上，京東集團和京東物流也存在類似關系。”
    對于此，楊西貝對創業邦強調，無論是未上市的蜀海還是頤海，都是獨立的第三方公司，海底撈首先是對來海底撈吃火鍋的消費者負責。
    從頤海的財報中可以看出，正在強調自己的第三方色彩，“關聯方占比受疫情影響加速下降，銷售結構優化：關聯交易占總收入26.5%。其中，受海底撈關店及客流減少影響，火鍋調味料關聯交易同比降低15.3%，海底撈外采比例仍控制在15%以內，有進一步增加市場化采購可能”。
    但是，我們還是可以梳理下頤海國際的股價市值變化。2016年7月13日，頤海國際上市時，開盤股價是3.3港元。2018年5月海底撈申請上市時，頤海國際股價漲到10港元以上。2018年9月底海底撈正式登陸港交所，頤海國際股價已經達到最高46港元。而截至2021年3月26日，頤海國際的收盤價格為85.8港元，市值接近900億港元。
    餐創云創始人，美團點評高級智囊團成員，餐飲品牌營銷專家裴成輝認為，如果把海底撈看做是一個生態，那么這種生態上的協同是非常明顯的。這個生態如今不僅包括海底撈的上游布局，同樣也包括海底撈近年來開發的多種新店型和小業態。
    海底撈創始人張勇說過，火鍋是鋪天蓋地的生意。現在看來，在海底撈的版圖里，鋪天蓋地的已經不止是火鍋了。
    冷門位置開新店，疫情期間瘋狂擴張…海底撈：我是故意的
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    海底撈的智慧餐廳
    裴成輝指出，海底撈整個生態的逆勢擴張，從全行業來看，并非孤例。很多“連鎖能力”強的餐飲企業都在疫情后加快了擴張步伐。很重要的原因，他認為是整個餐飲行業的“基礎設施”建設日趨完善，所以使得龍頭企業都加快了擴張的步伐。
    在電商的話語體系中，基礎設施更多指的是支付和物流系統，但是在今天的餐飲江湖，這里的基礎設施更多指的是移動互聯網、大數據、商業配套以及餐飲供應鏈的成熟。
    裴成輝舉例說，“比如說你想快速開店，像萬達全國都有400多家商城，你可以迅速進入這些MALL，由于疫情的影響，現在進入購物中心門檻更低。”
    另一方面，由于餐飲SaaS系統的普及，現在很多企業能做到把線下的客流數據化，利用大數據、包括移動互聯網帶來的私域流量紅利，精準的讓餐飲商家和顧客一直一連接，減少營銷費用。裴成輝認為標志之一就是，很多品牌不愿意再花大價錢請代言人了，而是把錢花到私域流量中，見效更快。
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    海底撈的數據后臺
    從餐飲供應鏈的角度看，以前企業的餐飲供應鏈往往只能覆蓋一二線城市，現在供應鏈能夠延伸到四五線。大量專注做供應鏈的食材企業涌現，這種專業化的分工解決了過去物流成本太高的掣肘。“你送食材到四五線城市，現在基本上一兩天就送達了。”
    事實上，從競爭態勢來看，海底撈門店的擴張只是一個方面，從新業態，到外賣到餐飲零售商化，海底撈都采取了比較積極的姿態。疫情對餐飲行業來說，是危也是機。海底撈不敢錯過。
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    變與不變

    對于海底撈通過擴張來養大供應鏈這個說法，民間與官方各執一詞。不過，從生態角度來理解海底撈，確實更容易理解這家行業龍頭在競爭中的立足之本，以及其應對之策所代表的未來趨勢。
    比如最近一年來，海底撈幾次在公眾面前道歉，有時候是因為漲價，有時候是因為門店管理不善，顧客吃出了異物。這也說明，隨著海底撈的不斷擴張，對公司的管理也提出了更高的要求。
    另一方面，隨著競爭的加劇，海底撈也正在不斷變換姿態，以適應市場的需求。其中兩個比較明顯的方向，一個是前文提到的門店變小走平價快餐路線，比如十八汆和撈派有面兒，都是海底撈開的吃面的快餐館。
    火鍋餐見主筆艷子指出，“做平價小吃的本質張勇說過是內部創業的產物，很多項目他也不知道也是看媒體報道才知道的。為了內部賽馬賽出優秀的人才，如果真試出一個好項目也是不錯的，任何企業都有生命周期，都需要考慮第二增長曲線。”
    事實上，對于海底撈門店走小店平價路線，業內認為這是一種補充，但是終究不是海底撈的核心競爭力。火鍋消費在餐飲消費里有其特點，后臺標準化比較強，但是前端的差異化需求也很強，無論是菜品還是服務。堂食還是海底撈最擅長的場景。
    另一個是針對火鍋外賣市場的應對。那么海底撈如何看待火鍋外賣的沖擊？
    在最近一段時間，火鍋食材創業企業受到資本熱捧，比如創業邦寫過的鍋圈和懶熊火鍋。有投資人甚至認為，火鍋食材市場未來可以和火鍋堂食分庭抗禮。
    根據海底撈財報顯示，2020年，海底撈外賣業務在總收入中的占比由2019年的1.7%上升至2.5%，這一數字低于2020年上半年財報披露的外賣占比4.2%。
    吳憨子認為，火鍋食材外賣、火鍋外賣與火鍋堂食，是有一定的替代關系。相互促進火鍋品類發展又相互擠兌存量用戶。海底撈做外賣，弊端是犧牲自己長處（服務）抹掉別人短處（服務），拿自己短處（口味平庸、價格昂貴）與別人長處（口味好，價格便宜）競爭。未來它的外賣占比，會隨著品牌下沉門店增多顯著提高。這個顯著提高不是單點外賣比例的顯著提高，而是門店增多驅動的。
    楊西貝表示，考慮地緣性差異，外賣對于海底撈門店覆蓋有補充作用，“中國這么大，是不是所有地方都能滿足開店條件？不能滿足的，是否可以考慮用外賣去覆蓋？”楊西貝說。
    至于同時有門店還有外賣的情況，楊西貝對創業邦表示，線下體驗與外賣兩者之間是互相補充的關系。餐飲火鍋更多是社交元素，不只是吃飯，所以外賣體驗沒有辦法替代線下場景。“堂食提供差異化體驗。海底撈做的是服務型美食體驗，美甲，游樂園這些服務項目，在堂食環境下，已經是整體體驗的組成部分。你是在吃飯，但是吃飯體驗的全流程，包括帶孩子的，小朋友怎么照顧，都包括其中。堂食和外送完全是兩個場景。”
    正因此，雖然外賣占比不大，但是即使是做外賣服務，海底撈仍會設法滲透其“一體化的體驗”。楊西貝介紹說，海底撈的火鍋外賣其實有第三方平臺配送和自配送的區別。前者以小鍋為主，主打一人食場景。而自營配送則會在到家場景繼續延伸海底撈的服務，“服務員會上門幫你把桌子鋪好，幫你調好，幫你倒垃圾。”對于海底撈來說，服務是最后接觸用戶的環節，永遠不可忽視，總是差異化體驗的入口。
    冷門位置開新店，疫情期間瘋狂擴張…海底撈：我是故意的
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    一家海底撈門店的等位區
    裴成輝則指出，對于有大數據能力的餐飲龍頭，其實大家更愿意做私域流量，而不是第三方平臺。從海底撈的情況看，通過海底撈小程序下單的訂單也是占比更大的。這也是海底撈的內在優勢。
    事實上，在疫情之下，雖然一方面今天的海底撈更加科技化，但是另一方面， 海底撈始終覺得人是一切的根本。員工高興特別是一線員工滿意，才是海底撈的進步源泉。所以才會出現海底撈給一線員工漲工資的新聞。
    漲薪是從2020年下半年開始的。海底撈方面對此表示，“管理層從去年第三季度開始，全面提高了中國大陸門店的一線員工基礎工資，一個是計件工資的單價標準，第二個是員工的底薪標準。根據全國不同城市，基礎工資標準的調整平均為每個月增加200-1600元不等。”
    海底撈稱，這也符合公司一以貫之的價值觀：幫助員工實現“雙手改變命運”。有人算了筆賬，對擁有13萬多員工的海底撈，如果每人每月漲100元，公司每月就增加1300萬元開支。
    海底撈還指出，公司先前已有的親子陪伴、教育補貼、回家計劃、父母補貼等措施均不受疫情影響，其中親子陪伴鼓勵家長把孩子接到身邊來，公司給予這些家庭教育補貼、住房補貼以減輕員工壓力。公司還新增福利待遇，如為鼓勵條件一般的優秀學生，給144名員工每人8800元的獎學金補貼。”
    一位海底撈員工告訴創業邦，在海底撈的老員工想辭職，有時候是很困難的事情，不僅因為自己和公司的感情，甚至還有家人的“壓力”。由于父母補貼的影響，很多海底撈的員工父母都會對子女說，“你為什么要離開海底撈，到哪里去找這么好的公司？”
    或許是由于海底撈的服務和人性化管理太過引人注目，以至于很多人認為海底撈的產品很一般。而對于產品口味，海底撈則認為，雖然公司沒有刻意強調產品創新和食品安全，但是海底撈這方面一直在做，畢竟，沒有人會僅僅為了體驗服務而吃火鍋。
    “顧客來海底撈，不是來玩的，是來吃
    飯的。”
    楊西貝說。
    那么，究竟誰是海底撈真正的對手？或許疫情之后，海底撈真正的對手，是那些鼓勵大家不吃飯的“養生之道”。這些年輕消費者新生活方式的改變，不僅是對海底撈的挑戰，也是對全餐飲行業的挑戰。
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