站在供應鏈的高度做采購

導讀：未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭！如何站在供應鏈的高度系統思考，制定戰略，是每個采購人必備的素質，當問題發生時，我們應該問問自己：我站的夠高嗎？

The competition in the future is not going to be betweenindividual organizations, but between the supply chains they are part of。

未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。

MartinChristopher教授這句名言現在大家都耳熟能詳，但如何正確理解這句話背后的趨勢與內涵則更為重要。

供應鏈的競爭形勢，如果劃個簡圖，是下面這個樣子：

多家企業帶領各自的供應商團隊開展了一場PK賽，要想贏得客戶芳心（需求），須要團隊成員之間面向客戶，達成共識，高效協作，哪家的質量、成本、交期與服務體驗綜合指標更讓客戶滿意，哪家就能在供應鏈競賽中勝出。由于現在傳統行業供過于求，產能過剩，企業關注焦點從內部專業化轉向滿足客戶需求，所以供應鏈最準確的翻譯應是供需鏈，即客戶需求驅動的供應鏈變革方向。隨著專業化細分，組織越來越依賴于外部的供應商資源，現在的整車廠如果離開配套供方的協助，無法生產出了一臺完整的汽車。從這個意義上來說，我們的生產車間就是我們的一個供應商，而我們的這些供應商也可以把它理解成我們的生產車間。如果某個供方出了交期問題或質量問題，就意味著我們的整個供應鏈都會受到影響，隨著專業化分工的加深，我們的供應鏈管理會越來越復雜，越來越需要專業化的供應鏈管理團隊。

供應鏈管理的目標，主要有兩個１、客戶要滿意，２、利潤要高。客戶滿意，交付就要及時，質量要有保證。利潤最高，庫存就得低，成本就得低。于是形成了2對互相制衡的指標：交付（O.T.D），庫存（I.T.O）質量Quality與成本Cost

相應的，采購管理KPI設計上，也應設置以下2對看似矛盾實質均衡指標：供應商的質量合格率，供應商的交付準時（O.T.D），供應商的成本， 原材料的庫存周轉率（I.T.O）

一、站在供應鏈的高度制定采購戰略

企業的采購戰略，不是采購人員拍腦袋來決定的，而是企業為了適應日益激烈的市場競爭，以需求為導向來制定的整個產業鏈的供應戰略．采購戰略必須支撐供應鏈戰略，供應鏈戰略的好壞往往體現在爭奪客戶需求的競爭優勢上。要制定好的供應鏈戰略我們需要考慮下面幾個問題．

第一個問題：根據我們的客戶需求、產品特點，明確我們供應鏈努力的方向是什么，到底以省為準，還是以快為準？

通常如果產品是創新型產品、流行時尚類產品、客戶訂制的產品，這時需求波動比較大，難以預測哪個產品未來市場如何，必須快速上市，柔性擴大產能，那么這家企業屬敏捷型供應鏈，典型代表：蘋果、特斯拉、快時尚的服裝品牌ZARA等等。這時，我們的采購戰略應該把快捷、柔性當作重點，包括選的供應商，都應具有快、柔性的特質。敏捷型供應鏈， 應像小李飛刀，把“快”連到極致。

如果產品屬日常型大眾化產品、客戶選擇產品時更看重性價比，需求相對穩定，那么這家企業的供應鏈應屬精益型。典型代表：豐田汽車、統一方便面。精益型供應鏈，強調成本優勢，往往圍繞著成本做持續改善，有點像練少林功夫。你選的供方，也必須是具有成本持續改善能力的供方。每年都要給供方設定Cost Down（成本降低）指標。所以，采購人員一定得明白我們的供應鏈戰略方向。否則采購工作很有可能在幫倒忙。

二、站在供需鏈的高度，以終為始來選擇、評價供應商

經常被問到如果選擇供應商，評價供應商時，指標與權重如何設定。如果站在供應鏈管理的高度，答案是非常清晰的，客戶如何選擇我們， 客戶如何評價我們，我們就如何選擇、評價我們的供應商。如果客戶選我們，質量占50%，成本占30%，交期占20%，你選擇供應商時、評價供應商時，也得質量占50%，成本占30%，交期占20%，這樣，我們的供應商才能助力我們的供應鏈，才能讓我們的客戶滿意。

三、站在供應鏈的高度，用TCO的眼光來考慮全成本控制

把供應鏈當作一個成本系統整體來研究。不要做局部優化。當把供應鏈當作整體研究時，你發現可以挖掘的潛力非常之大。而我們之前所謂的Cost Down成本降低，實際上就干了一件事，就是壓供應商的利潤。

過分壓榨供方利潤，直接的后果是破壞了供應伙伴之間的關系，造成質量與交付的一系列問題，破壞了供應鏈的韌性。

四、站在供應鏈的高度，系統思考，避免與供應商的零和游戲

你發現我們之前做了非常多的零和游戲，比如以轉移庫存為目的VMI（供應商管理庫存）。供應商的貨到我們倉庫，不算我們的庫存，仍然屬于供應商的，我們什么時候領用什么時候算我們的。有的企業還收供應商租金。這種以轉移庫存為目的的VMI之所以沒有意義，是因為這份庫存無論怎么轉移，都存在于供應鏈當中，存在就會有庫存成本，誰最終來支付這個成本，肯定是核心企業你自己—羊毛出在羊身上。（不是說VMI不好，是說以轉嫁庫存為目的的VMI不好，基于供應鏈做整體庫存下降的VMI是可以做的）基于供應鏈的思維，我們稱之為系統思維.

很多采購問題發生，很多采購人的糾結，根本的原因是：你站的高度不夠！

最后請企業高層注意以下常識：

1. 一個生產型企業，收入的60%以上是由采購花出的

2. 采購省下的都是凈利潤，采購成本每降低1%，企業的利潤率將增長10%；而且這是通過內部管理提升就可以實現的。

3. 采購控制百分之百的原材料庫存，進而影響公司的現金流出。

4. 采購人員用心談一個單子，可以省下他全年的工資，目前很多采購人員的薪資占到采購成本的比例少到可以省略不計，很多采購干的都是良心活，所以對采購人員激勵投入回報最高。

5. 企業老總們要向銷售要收入，更要向采購要利潤，更要向采購要供應鏈競爭優勢，盡快把采購系統從保證供應升級到成本管控中心，從成本中心升級到利潤中心。

6. 采購管理著你最重要的合作伙伴、決定你明天競爭優勢的外部資源。你也可以不重視采購管理，但你的競爭對手會。

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