提到阿里，除了馬云，你還會想到誰？張勇、曾鳴、彭蕾……很多互聯網公司的優秀管理者也都來自阿里，美團前COO干嘉偉、滴滴創始人程維、同程旅游CEO吳志祥……
這憑的不僅是阿里的戰略強，最重要的是阿里能夠源源不斷的培養出管理人才，這是阿里的核心競爭力。
衛哲說：“產品，從來不是一家公司的核心競爭力。人，才是。”為什么阿里能源源不斷培養管理人才、良將如潮？
它憑的不僅是大家所熟知的“招聘、培訓、考核”“阿里三板斧”、馬云的“用人做事”四字法，還有人才的分層管理法。
作為阿里最會帶團隊打仗的大政委，歐德張認為，一位領導者，天生的使命就是培養人。
今天，他將結合目前員工群體的核心需求，借鑒阿里巴巴文化建設和團隊打造的做法，分享適合現今年輕化公司，被如今90后主體員工接納喜歡的人才分層管理法，解析阿里是如何通過文化的力量影響和打造團隊的。
管理人才前，先分類
人才管理其實是要管理人才的狀態，一個合格的領導者，要懂得因材施教，先觀察、判斷每個員工的狀態，然后有針對性地運用一些方法來提升他們的工作能力，提高他們的工作意愿，這是一個管理者價值的體現。
舉個例子，新主管路飛團隊共有五名成員： 新手大寶，進公司半年，工作上還沒有什么章法；兩年陳員工文玲，業績不理想，積極向上，但心態有點急；三年陳員工董君，默默耕耘型，業績中游，為人踏實、誠懇，最近有點避開路飛；五年陳員工吳天，業務骨干，近來不太開心；趙龍，業務骨干，業績好，也是路飛剛進公司時的師傅，一直關系不錯。 針對以上五個人，路飛采取了不同的管理計劃： 趙龍是師傅，又是業務骨干，能夠自我管理，所以可以暫時不管。 吳天是業務高手，路飛就委托他去幫助董君。董君畢竟是三年的老員工了，有了吳天的幫助后應該不會太差。 大寶和文玲是最需要幫助的，所以路飛把他們兩個人結成對子，經常和他們溝通，希望他們能夠繼續努力。 請問，你覺得這樣的安排妥當嗎？
不妥當。
不管趙龍，會讓趙龍感覺自己不受重視；吳天因為沒有得到晉升，會帶情緒，沒動力去幫助董君；文玲跟大寶對組織貢獻比較少，路飛卻投入了大量的時間和精力，而對貢獻最大的兩個人——趙龍和吳天，路飛卻沒有投入時間。
所以正確的做法應該是：
和老員工趙龍、吳天多交流，幫助他們適應自己的身份變化，給予他們更多的支持和信任。
而文玲和大寶，可以在經過溝通后，讓他們跟著趙龍和吳天多學習。
這樣，整個團隊的活力和生命力才能持久且健康。
從這個案例我們可以看到，在一個團隊里，每個員工的能力和狀態都不一樣，因此領導者對不同員工采取的領導方式也應該有所差異，即“情景輔導”。
一個員工在職場的成長，根據他的工作意愿和工作能力的變化情況，大致可以分成四類：
第一類員工，高意愿、低能力，主要是新員工或者是新崗位上的員工。
第二類員工，能力略有上升，但是意愿度反而下降。
第三類員工，能力有很大的提升，但是意愿有波動，不穩定。
第四類員工，高意愿、高能力。
路飛團隊里的文玲和大寶屬于第一類員工，一年后，他們的能力會有提升，可能會變成第二類員工，這時如果領導者管理不當，他們很有可能進入職場黑暗期。
他們的標準和目標提高了，大家對他們也有了更高的要求和期待。
此時，如果他們的實際能力沒有本質提升，拿不到自己滿意的結果，很容易產生挫敗感，導致工作意愿下降，甚至會懷疑公司到底適不適合自己，這也是很多員工在入職一年后離職的原因。
而案例中的吳天屬于第四類員工，高意愿、高能力。但同樣，如果領導者像路飛一樣不關注他，他可能會認為自己的付出沒得到相應回報。
這時，這類員工就會退回到第三類：意愿有波動，不穩定。
針對不同人才，如何對癥下藥？
因此，針對不同類型的員工，領導者應該分別采用不同的領導模式。
1、第一類員工：高意愿、低能力，主要是新員工或者是新崗位上的員工。
作為新人，他們充滿工作熱情、求知欲強、積極樂觀，但缺乏經驗，技能水平較低。
針對這類員工，歐德張認為，可以采取“下指令”的管理方式。他認為，對于新員工，最重要的就是培養良好的工作習慣。
所以，作為領導，你直接告訴他目標和工作方法就可以，不需要過度親近，建立情感連接。
這里的新人指的是基層員工。如果是新加入公司的中高層員工，要承擔幫助他落地的職責，幫助他加快和原有團隊之間的融合。
2、第二類員工：能力略有上升，但是意愿度反而下降。
這類員工比較復雜，他們的能力有一定提升，但獨立完成任務還有些困難，很容易因為沒有特別出色的工作成果而氣餒、沮喪、失去動力，這會導致工作意愿和使命感下降。
那么，針對這類員工，應該采取什么管理方式？
教導。“教”方法和工具，“導”心態和意愿。
針對這類員工，阿里經過實踐，總結出了16字方針：“我干你看，我說你聽，你干我看，你說我聽”。
到這個階段，你該說的都已經說了，再說員工只會覺得你煩。
所以，一開始“我干你看，我說你聽”，我先做示范，證明我的方法可行；然后我再說給你聽；接著“你干我看，你說我聽”，代表我和你一起，你來做，我來指導和監督。
這樣幾次循環之后，這類員工就會開始慢慢知道要怎么拿結果了，能力和意愿也會同步提高。
3、第三類員工，能力有很大的提升，但是意愿有波動，不穩定。
這類員工在企業中有所貢獻、基本適應崗位，但對自己很挑剔，有時候會懷疑自己的能力，缺乏安全感。
他們所需要的是平易近人的良師或者教練，對應的領導方式是支持，而最好的支持方式就是教練技術。
教練技術是一門通過完善人的心智模式來支持對方挖掘潛能，提升效率的管理技術。核心要點是引導式提問。
舉個例子，有人問嘉措活佛：“怎么樣才能成功？” 一般情況下，如果有人問你怎么樣才能成功，你很可能會反問：“什么樣才算成功？如何定義成功呢？”但是活佛的回答很有意思，他反問：“你是失敗的嗎？” 這個問題背后包含了很多含義。如果問的人認為自己是失敗的，那他就應該知道怎樣定義成功，因為失敗是相對成功才有的；如果問的人認為自己不是失敗的，那就是說明他已經成功了。
所以教練技術的要點是通過提問引導的方式，讓對方自己來領悟。
那如何運用教練技術？歐德張認為有兩套簡單的話術：第一種是教練式問話，第二種是上堆、下切和平行時問話。
4、第四類員工，高意愿、高能力
第四類員工懂得自我指導、啟迪和鼓舞他人，尤其面對變化與挑戰時，也能較好地應對。
這個階段的員工，需要的是一個良師或同事型的領導，而不是一位老板式的領導者，他需要在做出貢獻后能夠得到認可和感謝。
所以，面對這類員工，最好的領導方式是授權，讓他感覺到被信賴，有充分的自主權去發揮他的能力。
管理者的時間是有限的，合理有效的授權不僅可以讓下屬分擔工作，還可以人盡其才，減少資源浪費，同時緩解自身壓力，有效激勵和鍛煉員工，讓他們在獲得成就感的同時能夠得到快速成長。
但授權要講究姿勢正確，做到有效授權。美團聯合創始人王慧文曾說：“所有新經濟公司里，只有阿里的組織能力過關”。人才分層管理，僅僅是阿里組織管理法的1/5，要想打造一支如阿里一般常打勝仗的團隊，還需要：
造夢想：把人當人看，讓企業使命關聯個人使命
搭系統：“新官”如何管理團隊
建團隊：適當挑戰權威，建立共識共性
打勝仗：凝聚人心，常打勝仗
原創文章，作者：勺子課堂，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/231111.html
