繼續看看干洗店老板提供的數據：
1，下面這個圖老板2017年到2021年的盈利數據
老板在2017年之前就開了一個店，這個店很賺錢，年盈利20萬左右，于是在2017年連開了兩個新店，不過從數據看，這兩個店都不怎么成功，所以2018年的利潤并沒有因此增加多少。
估計老板那時候還在摸索期。其中一個店在2020年關閉，就是表格里的店四，另一個店，就是店三，表格里營業額最低的那個店，營業額占比10%左右，貢獻很小。
第一個店成功，然后開分店，我發現這個時候是大部分老板的危險期。危險系數只比開第一個店小一點點。我見過蠻多老板第一個店很成功，但是開的第一個分店卻不怎么樣。要開分店的老板要記住這點。
2019年是老板的高光時刻，凈利潤超過46萬，并不是店三店四的功勞，而是又多了個新店，營業額不比最老店的營業額差。看數據，營業額并沒有從低到高的發展，估計是接手了一個現成的店。
老板說，他們這行接手現成的店也是個方法，一般是按照一個店的營業額情況和現有設備的新舊來估算轉讓費的多少，因為都是預儲值的消費方式，上一任老板留下來沒有消費完的顧客，下一任老板繼續服務。下一任老板接手第二天就可以收錢營業。裝修調整什么的可以放在淡季做。
20年是疫情，所以盈利也下滑了不少，順便把一個店給關了，好在21年的情況在好轉，盈利又大幅提升了。
2，下面是老板三個店的2021年營業額情況走勢：
這個表很像我在2018-2020的情況，那時也是3個店，兩個店營業額每天有四五千，但是有一個社區小店，就是我去年4月份關掉的那個面積太小的店，營業額卻只能做一兩千。我當時分享數據的時候還有老板特意問過我，為什么同是我開的店，相差這么大。這其實跟選址有關，市場體量不一樣，只有一個小區，還跟店鋪面積也有關系，只有10平米，導致營業額天花板很明顯，上不去。但是店里又必須安排兩個店員才好排班，這樣人效就低了。后來還是決定關閉。現在我的三個店又比較平均了。
有些東西當時舍棄就要舍棄，去掉效率低的，留住效率高的，總體效率才會越來越高。
同時，開三四個店后老板的能力會進入一個平臺期，再往上走需要沉淀，我現在就在這個階段。我建議老板不要急著擴張開分店，而是先優化。就是多練內功，梳理流程和管理，強化團隊能力，即使開新店也是為了替換不好的店鋪。
3，這一行，淡季還是很明顯的。夏天的6月7月8月就是淡季，我看了一下老板近5年的數據，這幾個月基本的都是保本或者虧本的狀態。
所以，做生意也不用太怕淡季，旺季把錢掙了，淡季就多休息一下。
當然，如果淡季能想到提高營業額的方法，那店鋪的盈利能力和抗風險能力都要強很多。畢竟，這三個月員工都在，會很閑。有經驗的老板可以出出主意。
4，這一樣的痛點或者風險是啥？昨天有兩位老板提到了：
表妹開干洗店，顧客送來一件外套，說自己水洗不干凈，送來再洗一次。結果衣服下水直接掉色，最后賠了人三百塊才把事兒了了。
現在客人拿來洗滌的衣物動輒幾千上萬，但洗滌費用絕大部分也就幾十元（特殊衣物除外），而且現在的腦殘服裝設計師根本不考慮洗滌問題，只管服裝是否博眼球是否好賣，一旦出現洗滌事故，賠償起來什么行業條例、講感情都不管用，只有說錢。洗衣店老板那可真是幾天睡不著啊，寧愿在自己身上劃條口也不愿在客人衣物上洗壞點什么。真的是條條蛇兒都咬人啊！
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