跨入千億時代，復合調味品如何在B端突出重圍？

對于復合調味料而言，相較于C端， B端的生意往往更具吸引力。首先，調味品成本僅占餐飲企業原材料成本的5%，因此餐飲企業對調味品價格敏感度不高。

其次，餐飲企業更關注品質穩定性和食品安全。一旦更換供應商，對餐飲企業來說是一件轉換成本極高的事，同時可能存在后續供貨品質不穩定的風險。

另有數據顯示，在連鎖餐飲中，統一配送商品的購進額占比超70%。而隨著中國城鎮化率的提升、人口結構的變遷，以及消費者對品牌關注度的提升，連鎖餐飲的收入增速高于行業整體。由此可見， B端對復合調味品的需求在未來將有增無減。

對于復合調味品和餐飲企業來說，2021年很難，接下來的2022和2023或許更難，如何突圍？這是擺在眾多B端復合調味品企業面前的一個坎，成功跨越則能厚積薄發，邁不過這道坎，或許就此倒下。

受經濟形勢下行，國際局勢動蕩、全球疫情等諸多不確定因素影響，導致今年PPI創歷史新高。縱使像頤海國際、天味食品這樣的頭部復合調味品企業銷量同比上漲，但利潤仍然大幅下滑。

如果說2021年很難，那么接下來的兩年或許更難，尤其針對品牌及規模都欠缺的B端復合調味品企業。消費乏力、餐飲的嚴重內卷、原材料采購價和去年同期相比翻翻，2022年極有可能是復合調味品面臨大洗牌的一年。

最近和圈內的朋友聊到關于明年的看法。大多數人表現出不樂觀的態勢，另有一部分人寄期望于通過資源的整合和銷售模式的調整“突圍”，其結果也不盡人意。

憑借搞定渠道、做出產品就能賺錢的時代已經過去。

當下餐飲市場格局非常明了，頭部品牌依靠品牌勢能、規模優勢、管理水平站穩既有市場，同時窺覷他人地盤。區域頭部品牌憑借人際關系、靈活機動、垂直管理帶來的較低成本優勢，占山為王。個體小店、加盟店等由于管理水平欠缺、供應鏈無優勢，在寒風中飄曳。

據企查查數據顯示，2021年，關門的餐飲店超過100萬家，這個數據只恐有多無少。

一切事實都在告訴我們，中國已由過去的野蠻式高速增長，轉變為高質量求穩發展的轉變。在這個過程中，企業不僅要順應這個趨勢，更要做好、做足調整和準備才能積極樂觀的擁抱未來。

如何真正有效的“突圍”？這是一個值得深思的問題！

2021年末，海底撈宣布關閉300家門店，呷哺呷哺也宣布關閉200家虧損店鋪，茶顏悅色閉店近80家……

內卷、躺平、活下去成了2021餐飲行業年度關鍵詞。2022年的餐飲將會呈現如下幾個趨勢。

馬太效應越來越明顯

餐飲在馬太效應的促使下，會呈現越來越嚴重的兩極分化。像海底撈、西貝、老鄉雞這樣的頭部品牌將會聚集更多的優勢資源，進一步提高所在品類的競爭門檻。這對于想進入這個賽道的后入局者，想要分得一杯羹將會越來越難。

求穩， 2022年餐飲重點關注點

更多的餐飲將會放緩擴張的步伐，將由以前的快速擴張變為注重質量的穩中發展，大家將重新審視市場和業務模式。

兩極分化，餐飲進入啞鈴狀態

2022年的餐飲將會出現嚴重的兩極分化，一方面是簡餐、快餐、地方特色小吃等品類入局者會越來越多；另一方面注重高品質食材的餐飲也會受到更多人的青睞。

萬店時代將成為主流

對比美國餐飲，中國的連鎖化程度還很低，但是隨著餐飲供應鏈能力的不斷提升，以及消費者品牌意識的崛起，連鎖以及萬店連鎖是必然趨勢。

品牌連鎖餐飲仍是資本追逐對象

2021年餐飲業投融資非常火爆，呈現兩大兩高特點：大手筆、大機構、高估值、高頻次。原因很簡單，互聯網、房地產行業去泡沫化，所以資本將更多的錢瞄準了餐飲行業。2021年上半年，僅騰訊一家對外投資的金額就高達931億元。

作為B端復合調味品企業，主要客戶為餐飲企業，餐飲的走向在很大程度上決定了來年業務的方向。

艾媒咨詢發布數據，2020年復合調味品市場規模已經接近4000億元。隨著標準化和連鎖化不可逆的發展趨勢，行業未來5年CAGR預計仍將保持11%左右的高速增長。再聚焦到火鍋底料這個賽道，截止2019年市場規模已經接近500億元。預計到2022年火鍋底料市場規模將會接近700億。

頤海和天味作為這個賽道的頭部品牌和上市企業，頤海2020年市場占比也僅為7.1%。目前火鍋底料CR5占比17%，第二梯隊企業普遍在10億元左右。億元級別企業較多，同時還存在大量規模較小的生產及代工企業，整體格局仍顯分散。

所以整個行業恰似春秋時期。頤海和天味憑借規模優勢，從春秋五霸中脫穎而出；聚慧食品依靠深度定制又搶走一席之地，銷售額突破10億大關，2022年的目標是沖刺15億，助力IPO；圣恩憑借爆款單品菌湯以及強勁的研發實力，近幾年增速迅猛，據內部消息流出，圣恩2021年的銷售額已輕松突破7億元，劍指IPO，這樣春秋五霸尚留一席之地。

隨著越來越多的B端復合調味品企業品牌意識不斷加強，比如澄明食品的七個番茄、湯嫂的不老油等，這個賽道將會逐步涌現出一個接一個在某些領域擅長的細分霸主。

所以，2022和2023這兩年對于B端復合調味品來說，恰逢春秋戰國時期，諸侯混戰，勢力割據，誰能成功突圍，將有機會成為“大秦帝國，一統六國”。

由于B端復合調味品企業，還停留在傳統商貿生意階段。認為只要把產品做好，把人情公關做到位就能獲取生意。

殊不知，渠道為王的時代早已過去，現在是用戶為王的時代。

這個認知一定要改變！

以火鍋連鎖企業為例，目前市場現狀以全國頭部品牌及區域性頭部品牌為主。你想進入全國頭部品牌供應商名錄，除了對各種軟硬實力的綜合要求，還有賬期的要求。就算前者你有辦法實現，關于賬期估計很多中小餐飲供應鏈企業只能望而卻步。

那么未來B端復合調味品將會呈現哪些趨勢和變化，我們一起來看看。

品牌為王時代

未來B端復合調味品很重要的一個時代就是品牌為王時代。

這句話怎么去理解，其實很簡單。那就是成功的品牌打造，品牌勢能主動吸附餐飲客戶。未來不是你去找客戶，而是讓你的品牌進入客戶的視野，讓客戶主動找你。

品牌賦能

未來不再是單存的賣產品，而是要為你服務的客戶提供品牌附加值。

因為大多數餐飲企業在品牌建設過程中是不專業和不系統的，這就要求我們B端復合調味品企業不能只停留在產品售賣階段，更應該幫助客戶做好產品推廣的事。換句話說就是你要把你想售賣的產品，變成一個完善的銷售推廣體系，只有你幫客戶把產品賣好，客戶才更樂意賣你的產品。

平臺模式

年前受中國國際金融公司的朋友委托，幫她為一個線上餐飲供應鏈平臺模式做參謀。根據該項目商業計劃書披露，該模式將從源頭整合商家一手資源，依托京東強大的線上資源，意在5年之內打造一家上市企業。

無獨有偶，還受邀某線下供應鏈平臺參加了其首次商家聯盟啟動儀式，該平臺整合了餐飲供應鏈相關領域的廠家，已經開始小步慢跑的開展業務。

不管哪種平臺模式，其本質都是為餐飲客戶提供更全面、更優質、更低價格的一手廠家資源，畢竟美國的sysco已經樹立了一個標桿。

科技創新

B端復合調味品由于發展時間不久，又經歷了之前的高速、野蠻發展階段，大家在技術和人才方面沉淀和積累不多。

隨著未來競爭的加劇，大家務必更多重視科技研發、智慧生產、數字化管理等方面夯實基礎，以實現真正的增效降本。

2022和2023這兩年餐飲前端的增速放緩，恰巧給了我們B端復合調味一個重新審視行業和自我調整的機會。

調整成功則能厚積薄發，若不重視，或許就此倒下。

中國，正在從制造大國向品牌強國轉型，從多元化經營向專業化經營轉型。

國家轉型，企業轉型，戰略升級就成為了老板的必修課，因為企業只有通過集中經營，戰略聚焦，才能獲取行業競爭力，占據行業主導地位，壟斷地位，讓你的企業更具競爭優勢。

因為在每一個品類中，消費者只會對該品類的前兩個品牌預留心智認知空間。一個是領導品牌，還有一個是第二品牌，第二品牌是領導品牌的對立，但是留給第三品牌的空間非常少。對于第三品牌來講它還有希望嗎?希望不大但是如果它們要遵循接下來的一個營銷原則的話，我覺得還是大有希望的，也就是品類。

如果在你的品類當中沒有辦法占據第一或第二品牌地位，那么你就需要打造一個新的品類，然后成為這個新品類當中的第一。你不能把所有的精力都花在產品、服務、營銷和分銷等方面，你應該把所有精力都花在品類上。

所以，我們看到長城汽車在聘請里斯中國后，砍掉轎車業務，聚焦SUV，獲得了巨大的成功。

馬斯克知道在燃油車行業很難超越BBA，于是開創了汽車行業一個全新的品類——電動汽車，便獲得了巨大的成功。

這個邏輯告訴我們，品牌通過戰略聚焦，讓品牌與品類劃上等號。這樣就能達到品牌勢能的主動吸附讓目標客戶主動找到你。

然而要真正實現品牌的強大認知，只靠這一點是不夠的，因為真正成功品牌的建立一定是消費者通過產品使用或服務的感知才能完成。

因為他的完整邏輯是，品牌=品類=產品。

看到這里，有的人就會問了，圣恩與菌湯劃上了等號，所以圣恩的紅湯底料就賣不好；七個番茄等于番茄湯，所以很難再實現品類的擴張。

這個問題并不是聚焦引起的，而是大家對于品牌戰略的理解不到位。

如同長城只聚焦于SUV，是不是限制了它的發展能力?事實上并沒有，因為還有另外一個營銷原則，就是多品牌，于是長城推出第二個SUV品牌WEY”。

同樣的道理，蘋果也是這樣，手機叫iphone，平板電腦叫ipad，筆記本叫mac。

所以，如果真正專業的品牌戰略咨詢公司會告訴客戶，公司品牌不一定等于產品品牌，但是產品品牌一定要成為品類代表。

所以，對于澄明食品而言，七個番茄是個獨立的品牌，代表著番茄湯這個品類（盡管番茄湯不是澄明第一個提出來的），那么澄明以后可以推出其它品類的新品牌。

供應商是餐飲解決方案的參與者，能夠幫助餐飲企業出謀劃策，達到降本增效的目標。因此，真正有實力的定制化復合調味料企業是具有議價能力的。