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    不打折沒店慶，一個月流水翻4倍，老板驚呼“太狠了”！

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    第一個月營業額翻三番，第二個月翻四番……這樣的節奏，你喜歡嗎？



    總第 3067 期
    餐企老板內參 王盼 | 文

    火鍋店利潤上不去

    問題可能出在這些點

    剛過去的一年，火鍋賽道的“內卷”是全行業有目共睹的一個事實。這個品類，早已從“紅利式增長”的上半場，過渡到“盈利式增長”的下半場。
    據企查查數據顯示，2021年，餐飲相關企業一共注銷吊銷88.5萬家，這其中，火鍋相關企業就有3.9萬家。雖然疫情反復是原因之一，但，大量門店關閉，是由于缺乏穩定的長期盈利能力。


    大連誠健集團孫德敏董事長認為，大量火鍋店存活率低、盈利難，可以分為幾個原因：

    外部原因：主要是國際市場和國內市場環境，中美貿易戰導致原材料成本激增；加上疫情反復，很多品牌的堂食減少甚至突發閉店。

    賽道原因：火鍋同質化嚴重，以川鍋為例，產品線基本雷同，很難做出差異化。

    內部原因：缺乏產品鑒別能力及穩定的供應鏈系統；缺少體系化的運營建設；引流方式單一（依賴打折方式）；重視流量而輕視復購和盈利。

    “中小入局者、小白創業者，資金投入和流量效應都不及大品牌，這個時候，最重要的是‘扎扎實實盈利’，跑通單店盈利模式后，再擴張規模。
    修煉內功，比所謂的風口噱頭都來得實際。
    ”孫德敏董事長說。


    這兩個案例

    揭秘“營業額翻4番”的秘密

    在孫德敏董事長看來，盈利模式良性的火鍋店，在“四個美”方面都有扎實的打造。分別是：食材美占比40%，出品美、服務美、環境美各占比20%，這四個維度基于新一代客群核心需求的變化。

    1、換個菜單的功夫，營業額翻了4倍

    當山東菏澤“美人美肥牛府”老板找到大連誠健的時候，他對自己這個經營了20年的老品牌充滿了“不安”。品牌老化是一方面，再加上出品單調無新意，連帶著消費客群也難迭代；此外，門店周邊新開了不少年輕時尚的競爭者，這些都讓老板束手無策。
    商討研究之后，誠健團隊為“美人美肥牛府”制定了新的方案，除了前廳后廚規范化打造、店內氛圍的布局，同時，產品優化也是重中之重。“傳統概念中的迭代，就是把原本店里有的東西進行升級。實際上，現在講究‘吃好’而不僅是‘好吃’。想要吃好，還得做系統優化，出品，服務，環境，食材都很重要。好產品帶來復購，讓火鍋店良性循環，而好的環境和氛圍帶來客流，這是一個閉環。”運營負責人鞠總告訴內參君。
    》首先是產品定位，
    以海鮮豆撈為主，鎖定“精致”元素，提高價值感，做客群升級。
    》其次是增加國際化、時尚化、差異化涮品，給予當地客群認為“新奇”的產品。
    最為典型的菜品如：涮著吃的蝦仁壽司、德國爆漿豬肉腸等。“這些菜在別家沒有，而且還具備國際范兒，分分鐘創造話題，也能賣出高價值來。”鞠總說。
    愛吃火鍋的年輕女性，大多是“種草”、“打卡”一族，顏值的打造、新鮮感的設計，都決定了客流量的走向。

    》重塑產品角色定位，
    升級個性化盈利菜譜，打造招牌菜。比如設計“八大招牌”、“江海湖鮮”、“繁滑似錦”多個系列，讓產品更為細分，富有記憶點。
    讓人驚喜的是，這家店經過近一個月的優化，之前一天流水3000—5000元，而現在可以做到1.2—1.6萬，翻了接近4倍。老板連連感慨：原來產品就是藏在賬本里的“利潤開關”。

    菜單重塑以后，客戶的體驗感和商家的利潤率都悄然提升

    2、用“150g”為基數，350㎡日均流水2.2萬

    上海呆火鍋，則經歷了從無到有的“全生命周期陪護”。
    老板作為80后“火鍋潮人”，自然想打造一個更時尚、有點調性的火鍋品牌。無奈沒有任何創業經驗，于是“專業事找專業人”，向大連誠健拋出了橄欖枝。
    當這個只有350㎡的小店打造完成后，很快吸引了網紅達人、俊男美女的爭相“拔草”。說到底，和它迥異的風格定位有關。

    從風格上看，呆火鍋以日本美學侘寂風為基礎，結合自然舒適的微水泥風格，為95后、00后打造輕松舒適的氛圍。“年輕人不喜歡無用的社交，下班之后，更青睞簡約輕松、沒有負擔的環境。”老板介紹說。此外，誠健為呆火鍋設計了新潮的工裝，服務提倡“適度就好”，拉近和顧客的距離。
    其次，菜品方面，大量增加“顏值菜”，增加年輕屬性。比如玫瑰藕凍，十斤藕出一斤粉，顏值很高，同類型的還有草莓果餃。“火鍋食材的顏色普遍單一，但是這樣配置之后，色彩明艷，年輕人也愿意分享曬照。”孫德敏董事長介紹說。

    不光涮品，主食方面也充分“國際化”，增加意大利墨魚面，日本櫻花面，東南沿海地區鮮蝦面……由于進店人數大多為2-4人，出品分量以“150g”為基數，減少浪費，合理賺取利潤。
    開業后，呆火鍋創造了日流水2.2萬、毛利率62%、凈利約20%的營業數據。分析呆火鍋的成功，底層邏輯在于：真正抓住年輕人的需求，給予年輕人想要的社交氛圍。

    盈利三板斧：

    “引流”、“復購”和“精致”

    疫情常態化下，火鍋賽道進入“收縮元年”。在采訪中內參君接觸多位火鍋店老板，普遍認為“不知道今年要怎么做”、“看不透市場”、“疫情下充滿了不確定性”……
    很多火鍋店老板都認為自己火鍋店的產品質量很好、食材非常正宗，但后疫情時代做火鍋店的邏輯改變了，食材的質量好、正宗是開火鍋店的最基本的要求，這些并不是優勢只能是及格。現在火鍋的主力消費群體是95后、00后，他們對食材的要求，不僅要好吃，更要好看、好玩。
    而深耕火鍋賽道23年的大連誠健，則深刻地捕捉到了這一賽道的變化趨勢。在孫德敏董事長看來，引流和復購，是火鍋店必須瞄準的兩大目標，只有二者兼備，才能實現“盈利”的終極目標。“不能瘸腿，我們見到太多的品牌，只看重流量，或者用很高的成本換取流量，但是沒有完善的產品體系、運營體系做內核，引來的流量也存不住，沒有復購就沒有盈利能力。”

    而在引流和復購背后，則是“精致化”做支持。未來的火鍋市場，無論大環境怎樣“難”，精致化都是一股清流。
    “現在都在做加法，火鍋+成為主流，到底加了什么，可能是更好的食材，可能是更好的場景，要根據品牌自身的定位和優勢來放大凸顯。否則怎么做出差異化呢？”一位業內人士分析。
    在這一方面，大連誠健依托多年摸索的“良性盈利模型”，研發出“第三代火鍋精品項目”，從后端食材供應鏈，到個性化盈利菜單設計，到門店端運營，再到商學院人才培養，賦能中小創業者，幫助品牌從0到1搭建運行。
    據悉，僅一張菜單，就細分為“引流出品”（毛利率40%以下）、“粘性出品”（毛利率66%-68%）、“主打出品”（毛利率65%以下）、“盈利出品”（毛利率90%以下）幾個大類，在產品庫中儲備了600多道SKU，深層次幫助品牌定制符合自己的盈利系統。

    “我們既有豐富的產品，也有專業的賦能專家團隊、菜品結構規劃專家、店面運營專家。從食材輸出到盈利系統輸出，用誠健的賦能，給予新品牌2大板塊、5大模塊，共計20大解決方案，幫助其實現復購和盈利。”孫德敏董事長說。



    輪值主編｜王盼    視覺｜張勁影


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