來源 | 合眾合 （ID:HZH-15)
作者 | 王雨嫣
這兩年的餐飲除了經歷疫情的不可控暴擊，更經歷著“產品內卷化”、“營銷同質化”、“渠道分型化”、“市場重疊化”縱橫交織的競爭。
堂食難！外賣難！零售難！直播也難！看哪里似乎都是紅海？我們從宏觀經濟到消費人口結構變化，從行業趨勢到品類機會，看看餐飲還能怎么干！
這篇萬字推文寫了一些我們對行業的分析和預判，更總結了團隊調研75+城市，定向訪談聚焦餐飲行業、跨品類品牌500+門店的一些經驗、學習、積累、感悟和思考。希望可以給大家一點點啟發。
王雨嫣 – 合眾合 合伙人
軟件工程碩士 / 大數據統計理學碩士
看消費
作為餐飲人我們會明顯有體感，近兩年的新品牌、新品類、新產品層出不窮，誰在消費新品牌？新品類？新產品？新場景里蘊藏著什么樣的潛在需求？
我們不難發現新消費品牌重新定義了產品的價值。過去我們吃一碗面就停留在產品本身，吃個面包還在吃保質期14天、30天的產品，新消費品牌的產品價值包含了產品的“功能價值”、“情緒價值”以及“資產價值”，消費者吃的不僅僅是一袋麻薯、一杯燕麥咖啡，而是標榜自己新生活方式的載體，新消費滿足的是消費者對于美好生活體驗的消費升級。
黨的十九大提出：“現階段的主要矛盾已轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”。“美好生活”就是新消費背后的消費升級關鍵詞。
從品類來看，我們會發現新品牌主要表現為：老品類改造（例如蘭州拉面）、品類細分（例如養身茶飲）、創新品類（例如新中式烘焙）、產品品類（例如油潑面）、組合品類（例如胡辣湯水煎包）等。
為什么品類會在這個消費階段發生進化和分化？我們總結為“五個變化+四個機會+四個表現”：
新消費下，我們會發現消費者的消費習慣正在進行“品類遷移”、“偏好遷移”、“場景遷移”、“時段遷移”、“組合遷移”！
我們用一些品類案例來解讀下這五種變化。
羊肉串成為了小吃快餐的爆品配搭
，過去我們吃羊肉串要去燒烤店，主要使用時間是在夜宵時段。這就是品類遷移，燒烤品類的大單品遷移到小吃快餐品類，且消費時段從夜宵前置到中午和晚餐配餐
（時段遷移）
。從賽道的競爭性來看，也從正餐賽道切入到小吃快餐賽道。
鹵味發生了什么變化？過去吃鹵味我們會去鹵味專門店買，主要動機是解饞休閑。現在我們不難發現，鹵味中強預制性的大單品
（鹵雞爪等）
也成為了小吃快餐品類的搭售單元，且休閑鹵味通過佐餐化來提升產品本身剛需時段的搭售能力
（餐桌鹵味夫妻肺片等）
，從而拓寬產品的使用場景和消費頻次，這就是場景遷移。
不管是傳統線下渠道還是線上渠道，我們都會發現，在渠道允許的范圍下，大多數門頭外立面掛的東西越來越多了，不管是品類還是產品都呈現了組合的趨勢，例如阿香米線·土豆粉·刀削面。
不管是線上還是線下，流量紅利見頂，大家都在搶奪TC，更多品類的包容性和產品的露出對接到更多的需求來爭奪顧客。但是這里要說的是，組合是一種吸客方式，但是放什么品類、如何組合，都要圍繞品牌的核心定位以及品牌的心智基因去匹配品類戰略。這就是品類的組合遷移，如果要進行品類延伸，主品類是什么、輔品類是什么，都和品牌的核心供應鏈，以及品牌想要和消費者傳遞的信息息息相關。投資要講投資組合，物種生存要講生存策略組合，產品結構也要講配搭策略組合。
從新消費品牌墨茉點心局、三頓半咖啡、高圈圈超小號甜甜圈、百分茶等我們可以發現，消費者的偏好也在潛移默化中進行了遷移。
百分茶使用了“藍貓”作為品牌的超級IP與消費者溝通，身為貓奴&超級吃貨的我，感覺每次喝百分茶也和我的貓崽子有了共鳴的交集感；墨茉點心局將“皮影戲”融入到了烘焙；三頓半和高圈圈，一個把咖啡杯做小，一個把甜甜圈做小，都獲得了分量、組合、顏值的產品紅利。同樣這些品牌的共性都在經營顧客與消費者共創，努力構建產品以外的品牌溢價。
品牌經營的本質是什么？品牌經營的本質是經營顧客，顧客價值、成本、規模、盈利構成了品牌經營的基本要素，深耕顧客終身價值是品牌化競爭時代的終極目標。
說到顧客我們必須要先了解，整個消費人口結構發生了什么變化？你的品牌到底在經營哪個群體或哪個圈層的顧客？
我們從三個主要群體來劃分消費人口結構： Z世代、新中產、銀發族。
1、“Z世代” —— 年輕化品牌重點關注的消費群體。
Z世代的定義是指生于1995-2009年之間，更追求“精神需求”、“渴望社交”和“共鳴”的人群；他們的可支配收入高于整體人群（32189元）達到49314元，消費驅動力中，“社交驅動”占比65%、“悅己體驗”占比50%、“自我塑造”占比46%。
看人群、找場景、配需求，不管是品牌創始人還是產品開發人員，如果你的品牌、產品想要抓住Z世代客群，首先要審視自己的產品是否匹配上他們的“購買動機”和“消費標簽”，以及品牌代表的價值觀體系，你的品牌是否觸達Z世代群體的情緒價值。
2、“新中產” —— 中國消費市場的腰部中堅力量。
數據顯示新中產的畫像：年齡在33歲左右，年收入33.1萬元，平均凈資產496萬元，學歷在大學專科/本科；已婚占比76.69%，已有孩子占比70.14%；主要城市分布一線占比36%， 新一線占比32.63%。
他們消費為律己，熱愛運動、邁得開腿、懂得養生；瑜伽、高爾夫、徒步都是他們的運動標簽；他們愿意為品質支付溢價，消費偏好呈現兩極化，追求簡約品質（例如優衣庫），也對奢侈品（例如愛馬仕）有犒賞型消費；從日常飲食結構來看，他們偏愛蔬菜、素食、粗糧，注重營養均衡，愛蔬菜也愛低卡；他們整體支付能力強，注重品質生活。
國家統計局數據顯示，我國2019年進入了萬元美金社會，2021年我國GDP將達到110萬億人民幣，但95%的居民年收入不足6萬元人民幣，6.1億人的月收入不足1000元人民幣。
從經歷過同樣經濟階段的美國和日本來看，當一個經濟體進入萬元美金時代后，消費市場將會進入兩個截然不同的方向，也就是我們大多數人都有體感的消費分級，一端是以供應鏈驅動的萬店規模品牌 “標準化”、“性價比”、“渠道力”匹配基礎民生客群，另一端是以“客制化”、“高客單”、“體驗力”的小規模型品牌也可賺取消費升級的溢價。
當然不管是個人還是群體，都要帶著“光譜思維”去看消費的價格帶，超級富豪也會有低價消費，要從消費動機和場景去解析。國家第三次分配戰略的兩個核心要素是共同富裕和城鎮化進程，結合這兩個核心要素我們來看一組消費力數據：
按照金融機構的預測，假定人均可支配收入翻一倍且城鎮化率超過70%，如果按照上海2020年的人均可支配收入7.2萬元來看，2030年將近會有1.1億人的收入水平相當于現在的上海。
其實在一二線或新一線城市我們也不難看到，消費者已從必選消費進入到可選消費階段，產品也從基礎供給進入到品質升級+體驗消費階段，消費者更追求“匠心”、“手作”、“自然”、“新鮮”，想要更健康的產品、更好的原料、更匠心的工藝，講究養生、關注交付顏值以及精神附加價值構成了顧客購買的綜合決策要素。
我們從馬斯洛需求模型也可以看出消費者的需求變化，可以對應自己的品牌，你的產品、品牌滿足了消費者哪個或哪幾個層級的需求？
2020年我國的出生率降至8.52‰，部分地區人口開始出現負增長！
2021年我國人口年齡中位數是38.8歲，65歲以上的老年人占比13.5%，從“消費應用場景”來看，35歲-44歲人群的主要消費支出集中在家庭消費，55歲以上主要是老齡化和退休人群，消費重點從年輕消費者轉向為“家庭需求”和“退休消費”。家庭消費數據預測：2030年家庭平均收入將從6000美元上升到12000美元，增長的重要驅動力為城鎮化2.0。
從上面的幾組數據我們可以發現：銀發經濟是人口結構的暗趨勢，人口收入差背后是消費分級，整體市場會進入“K型消費分化”。處于上升型收入的“腰部新中產”以及更多下沉市場“基礎型消費”都具備品牌化機會。同時我國消費也會呈現“橄欖型”社會，中產階層是社會穩定發展的基石。
可能有些人會說，我做個餐飲還需要了解國家宏觀經濟嗎？事實是不管做什么行業，個人命運、企業風向標始終和國家大趨勢聯系在一起。這個時代機會是巨大的，風險也是愈發隨機，所以不管是個人發展還是品牌發展，都要順應國家大趨勢，把握自己的小趨勢。
那共同富裕和城鎮化對于我們餐飲行業有什么新的機會？
除了聚焦企業自己的核心品類、核心賽道，可以根據企業的資源整合能力，延伸產業鏈上下游，構建品牌護城河。已有主力品牌的企業，可以根據企業基因和組織能力打造單一賽道多品牌模型輸出，以加盟、城市合伙、托管式等設計“不同價格帶投資模型”，為年輕人創業以及新中產的個人或家庭資產投資配置提供“保姆式投資模型”。對于品牌的渠道布局，可以一線市場打版，二三線市場賺錢！
看完消費群體，我們來說互聯網下新媒體帶來的新的圈層經濟。
媒體的去中心化、直播帶貨的新交易形式以及消費者時間的碎片化，帶來餐飲行業營銷鏈路的更迭，消費者從過去的“重復傳播”占據心智，到當下的時效性、畫面感、情緒調動的“即時觸達”。
消費圈層發生分裂，有“精致媽媽”、“新銳白領”的新中產，也有“單身貴族”、“小鎮青年的Z世代”，更有“都市藍領”、小鎮留守中老年以及全國化的銀發經濟。了解各個圈層客群的主要“消費動機”，以及圈層與圈層之間交織的“消費場景”的融合，是品牌新的增長點！
新圈層的內核是輸出新內容的能力，企業要會運用新內容平臺工具洞察連接顧客。
我們也有《消費路徑五環診斷模型》：“品牌信息識別”、“產品心智對接”、“產品配搭連接”、“交易決策成本”以及“顧客口碑分析”，以上這些都是為了降低交易成本。降低交易成本最簡單的方式，就是提高產品價值的透明度、交易規則的簡易性。
總結下從新圈層的視角：未來餐飲新消費具備打造實體+虛擬經濟的雙向探索，構筑體驗型餐飲元宇宙的機會。
先拋開概念化的元宇宙，我們還是來好好看看已經選擇我們品牌的消費者，也就是每個品牌寶貴的流量池——會員。
百勝中國控股有限公司截至2021年底，肯德基以及必勝客的會員計劃合計擁有超過3.6億會員，比上一年增加20%，會員銷售額約占系統銷售額的60%；
星巴克中國2021財年第二季度業績數據顯示，星巴克中國2021年上半年90天活躍的會員數量比上年翻了一番，達到了1630萬，貢獻了星巴克中國72％的銷售額，比上年增長了5個百分點；
瑞幸咖啡財報數據顯示， 2021年第三季度瑞幸咖啡總凈收入為23.502億元，比去年同期的11.43億元增長105.6%，2021年第三季度平均月度交易用戶為1470萬，較2020年同期的820萬大幅增長了79.2%，營收擴大的原因主要來自交易用戶的增加。
除了頭部品牌，其他中小餐飲連鎖也開始建設數字化及會員體系。但我們在服務品牌的過程中發現，盡管各個品牌有打造會員體系的意識，但仍然沒有找到方法，對會員體系的搭建、數據分析尚在摸索階段。我們有不少客戶會員存量少則幾十萬，多則達到幾百萬，但當我們收集數據研究消費者畫像及體系時，發現品牌方的數據要么流失，要么體系很基礎，僅儲值或者注冊、單純發券，停留在較早的會員認知中，認為儲值即會員、儲值即創收，很少有描摹分析自己品牌的顧客畫像，對消費者的偏好定向場景分析也較少，統一活動，沒有做到分層營銷等等。
對于有較好會員池的品牌，我們建議可以開啟品牌會員體系的審視分析，也可以品牌內部思考分析哪些顧客是忠誠度高的顧客，然后分析這些顧客真正需要什么樣的產品或服務，從而確保品牌提供的產品或服務同目標會員顧客的需求是一致。
目前大多數品牌的會員系統還只停留在訂購層級，其實真正的會員制更加注重對待會員的態度和情感，而訂購制更加注重財務部分。品牌的會員體系是真正的和消費者溝通？還是只停留在單次或隨機性的財務消費階段？會員系統是品牌可以啟動的有效存量增長引擎！
不管是要經營Z世代、新中產還是銀發族，品牌都離不開調用消費者的心智清單。品牌可以做個小測驗， 看下你的產品有多少命名大多數消費者是看得懂的？是否符合大眾認知？是否是符合消費者搜索習慣的產品名稱？
我們在服務客戶品牌中，在產品搜索、識別診斷模塊，很重要的一個環節就是分析品牌的產品命名。為什么說產品的命名很重要，我們這里說的更多是針對規模型連鎖，當然個性化的單店，或者靠營銷驅動的品牌可以玩一些創意型的命名，但是自嗨型的命名會讓品牌支付很多的教育成本以及潛在客戶的沉沒成本。
今天我們分享的內容主要是針對規模型連鎖，規模型餐飲連鎖的核心屬性是“剛需、高頻、性價比”，這三個關鍵詞的背后是足夠大的用戶基數，對接到更多基數用戶的產品認知共識，才能帶來顧客對產品的指名購買。品牌可以審視自己的產品結構中有多少是顧客心智中本來就有的產品，而非過度特性命名甚至是看不懂的產品名稱，消費者難以記憶和傳播。
品牌的心智產品決定了品牌的“競爭區隔”，以及門店“生產關系效率”和“供應鏈的集中度”。
餐飲的痛點是“短距離”的“離散流量”聚合，以堂食為基礎，產品分發的邏輯不及食品的應用能力廣。餐飲能提供的品項和“生產關系”密不可分，聚焦到單一門店，生產關系制約了餐飲無法滿足更大的訂單，所以需要連鎖，連鎖多了自然就造成了流量的分散，再加上跨品類的競爭，所以很容易陷入價格戰，品類的價格越來越沒有邊界！
一個門店的承載受制于面積、人員、產品原料、用戶需求、渠道屬性、時段等影響，無法完全滿足更廣的需求，所以催生了各種品類來滿足日益增長且細分的顧客需求，同時也隨著“人口流動”，帶來了地域飲食偏好的差異化融合以及行業競爭性，因此品牌產品結構的包容性需要有足夠的寬度和組合性。
例如小吃快餐賽道的“主食多樣性”，在一線或新一線市場由于人口流動性，同時組織多人到一家單一主食的門店是很難的，比如說我組織5個來自不同飲食習慣城市的同事一起吃米粉，這樣的發起成本是較高的，很難統一共識，所以小吃快餐賽道整體進入了“主食多元化”階段，其中代表品類就是港式茶餐廳/茶冰廳。
一個品牌必須要有自己的心智核心產品。那什么是心智核心產品？可以從下面六個標準來審視是否符合心智核心產品的條件：
消費者是否會主動指名找這個產品？是不是有足夠大基數用戶的產品滲透率？核心受眾有產品迭代訴求且愿意支付溢價？產品的PSD
（單店單品單日復購率）
是否具備絕對領先性占比？是否具備強復購率？
說到心智核心產品，大家很容易聯想到爆款產品，這里要做一個爆款產品的提醒。
近兩年我們會發現行業有各種爆款戰略，但是也有很多爆款的產品生命周期很短，轉瞬即逝。給我們帶來的思考是，一款爆款產品會受很多綜合因素影響，有些是產品本身的顯性和隱性要素
（例如：產品短時間的供給差）
，也有些是看不見的環境要素
（例如：短時間的市場紅利、潮流紅利、文化紅利、渠道紅利等）
，這些綜合因素都可能給產品開發和營銷端造成某種歸因偏差，所以真正的爆款產品要經得起長期的口碑復購。
《道德經》里有句話叫：“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。對于品牌來說這個“一”就是你的核心心智定位品，是品牌的原點，消費者基于這個“一”從而帶來其他產品的組合和連帶銷售。現在的市場競爭加劇，很多品牌開始各種拓品，產品越賣越多，銷售越來越不集中，成本越來越高，利潤越來越低，消費者對品牌的心智也越來越模糊。其實做品牌和做人一樣，很重要的原則就是品牌的定位要素一定要簡單純粹。
什么叫品牌？就是消費者可以瞬間聯想、瞬間認知的。大家也可以做個簡單的調研，比如說到自己的品牌，消費者馬上可以聯想到什么？提及到自己品牌所處的品類，品牌是否會是消費者的心智聯想？新品牌必須要完成核心心智產品的“口碑復購”后再進入擴張和延伸。也是我們一直主張的“定位→聚焦→放大→延伸”理論。
餐飲行業的產品本身壁壘就比較低，很容易被模仿，產品容易短期被復制陷入內卷，其實每一個大單品的天花板都越來越低。是否能把孵化核心大單品的能力變成可復制的能力，決定了品牌的自我造血能力。
總結來說，規模型連鎖品牌的創新要基于調用消費者心智清單，圍繞消費者心智產品做“基礎款再造型創新”，日常剛需品類創新要有“消費者保底預期”，對接心智需求后搭建產品結構，從產品“風味矩陣”、“形態矩陣”、“工藝矩陣”、“出品形式”、“配搭關系”提升產品的“連接性”，從而滿足“單人決策獨立使用”，“單人決策多人使用”，“多人決策獨立使用” 等消費場景。從時段、動機、決策、場景來優化自己的產品屬性，產品上要提煉差異化售點，沒有售點的產品就像裝在茶壺里的餃子，再好也倒不出來。
在我們服務客戶品牌的過程中，產品上新也是大多數品牌的共性痛點，其實每個產品都有自己的貨架期，效率是為了果腹型產品，低價高頻，儀式感是為了體驗型產品，高價低頻。
上新產品更多是給老顧客的，經典產品是給新顧客的保底預期推薦。
品牌要分析對核心商品不斷復購的用戶、多次到店的用戶、首次消費的用戶，所有商品對應的動機是不同的，圍繞需求、動機去進行產品創新。
那什么是需求？從經濟學思維來看需求不僅僅是消費者的購買欲望，而是以購買力為背書一種需求，產品是需求的表達。從規模連鎖視角來看，當我們在從事剛需品類，什么叫剛需？所謂剛需不是說消費者多想買，而是買得起。那創新是什么？創新是對特定需求、場景、買得起、買得到的解決方案。
我們再來看看場景，承載場景的是產品的銷售通路以及消費者購買產品的交易渠道。
據國家統計局數據顯示，2015年電商在中國社會消費品零售總額里的占比是15%，2020年增長到了27%，在這5年里線下零售的比例從85%下降到了70%。
如果只做線下，總的市場份額就會被線上擠壓；如果只做線上，市場規模的絕對值又不夠大且流量成本越來越高。線上的邏輯是中心流量分發無限虛擬貨架的無限產品，通過大數據精準推送的小眾型匹配，線下門店邏輯是離散流量有限貨架+消費者有限心智，所以品牌渠道上要從單線渠道突破到全域渠道，不同渠道的消費特征不同，需要品牌調整自己模式的分渠道適配性。
我們用一句話來總結下行業的上半場品牌和消費者之間的關系：“我生產什么你買什么”，總的來說就是得供應鏈者得顧客。我們再來看當下的下半場，品牌從跑馬圈地到深耕顧客，我們要把消費者的隱性需求顯性化，發掘更多的消費場景。品牌通過場景前置給消費者形成購買暗示，例如追劇絕配？早安面包？放學接孩子的健康零食芝士棒？今天很多的品牌已經進入了用戶購買場景和使用場景共創時代。
我們也服務過一些新的創業品牌，說到創業大家很熟悉的一句話就是：“選擇大于努力！“ 這句話背后告訴我們創業者的是：創業首要確定是否選定長期大賽道，賽道的規模不是要看現在的市場供給有多大，而是要看上升型的潛在需求有多大；創業者要有為社會創造價值的初心，篤定自己內心想要長期去做的事，有這樣的使命感再開啟創業。上半場還可以做風口上的豬，下半場已經進入了綜合型人才組織的創業起點了。
新消費品牌一定要有自己的品牌價值主張，創始人要有自己的創業使命，做餐飲要把“即時、即食、及時”給到顧客，品牌自身要秉承延遲滿足的“長期主義經營哲學”，才能走的更穩，更久。餐飲的下半場已經不是拼短期誰開了更多的店，而是拼誰活得更久，誰是消費者擁護的品牌。餐飲下半場進入了從單次TC的拉新到“顧客終身價值經營”的理念性轉變，從產品的“功能價值”到顧客關系經營之間的“人情經濟”，總結來說品牌和顧客經營多深的關系，才能做多少的生意。
硅谷教父杰弗里·摩爾說過：“一個創業公司、一個產品就像是一根火柴，它將來可能會贏得一個巨大的市場，但是一根火柴如何能點燃一大堆原木？” 大多數創業公司的資金、資源是有限的，市場給我們的時間也是有限的。所以品牌定位、產品定位，找到自己品牌的那根火柴是至關重要的。
在我們定義自己的產品時，要從《WHW問題結構模型》來思考：
消費者購買任何一個產品的背后都有自己的動機，買你的產品和買別的品牌的產品有什么差別？如果你的產品和競爭對手的產品沒有什么差別，那對于消費者來說，就容易陷入價格選擇和渠道便利性選擇。
上面說的幾個模塊的內容基本都在說已經發生的數據和行業現狀，其實在統計學里有一句話：“凡是回顧性的調研都不能證明因果關系，最多是相關關系，同步關系。”接下來我們基于過往來探索預設下餐飲行業的新序章。
全民大健康的生活意識崛起，“8400億早餐市場”是否有新品類、新品牌的機會？
我們還是來看數據：《中國餐飲大數據2021》顯示，2020年早餐外賣訂單增速位居餐飲全品類TOP3，品類增長達5.8%。目前市場代表型的早餐時段模型有以肯德基
（西式）
、永和大王
（中式）
為代表的“多產品矩陣式”早餐結構模型，也有以“大單品-矩陣化延伸”模型為主的巴比饅頭、三米粥鋪，以及盒小馬和大量夫妻老婆店的“流量貨架”模式；《市民早餐習慣調研報告》數據顯示，早餐的主流價格帶為5-10元，占比達55.2%。
我們咨詢數據分析中心總結：早餐的最大動機人群為“急客”，早餐的主要交易方式為堂食+外帶+外賣，早餐以外帶驅動、即買即走、便利即食、高頻日常、性價比為核心特性。中國市場的早餐更要關注“溫度感”、“營養價值”以及“豐富度”。
早餐品類核心機會是：組合品類機會
（心智大單品+特性產品）
，產品上的中西融合（
咖啡配包子、三明治配豆漿等）
，價格上要鎖住消費者“買得起經常買”的價格底線，復合消費升級做寬價格帶滿足顧客的不同消費場景，賺取消費者剩余價值。
從餓了么數據來看西式早餐會比中式早餐高峰時刻延后，消費者周末更愛中式早餐，工作日更愛西式早餐。早餐品類是渠道為王的品類，貼近消費者是購買觸達的核心，結合餐飲數字化進程布局小程序或自有APP搶占消費前置流量，提升顧客效率以及前置門店生產效率。
產品回歸匠心、手工，風味型茶底會是新的增量機會，英式拼配茶迎來降維機會，組合品類（小喝+小吃）、創新品類（茶拿鐵、中國茶）會是新機會。
老品類改造機會
（關鍵主材的匠心、明檔、手作化呈現，現炒、現拉、現煎……）
，特色主食產品品類機會，高認知、高滲透率的核心大單品品類化機會
（例如：油潑面、刀削面等）
。小吃快餐賽道的核心要素：關鍵工藝關鍵主材集中+強剛需驅動。
老品類改造機會
（核心產品門店現烤、餡料現做）
，組合品類機會
（面包+牛奶、面包+零食、咖啡+三明治）
，飽和市場核心大單品產品品類細分機會
（三明治、貝果等）
，產品具備基礎款再造機會，菜品化派類產品會成為新的代餐型產品
（芝士蘑菇雞肉派、黑椒牛肉派、麻婆豆腐派等）
。
炒貨品類處于跑馬圈地階段，飽和市場具備組合品類機會（炒貨+、例如組合零食/蔬果干等）。
預制菜、佐餐鹵味、熟食小吃的社區渠道品類融合模型，滿足到家餐飲需求以及餐桌上的一道菜的家庭消費。
餐飲行業已經進入了“服務零售化+零售服務化”相互融合的階段。
上面說了很多更適合于老餐飲人的機會點，最后我們也說點關于跨界新餐飲人的新機會，跨界的基因對于品牌來說本來就具備出圈的體質，“目的地打卡型定位”會成為疫情常態化下的“在地化”商業模式的新機遇。
1）中國咖啡存在第三空間機會（云南豆+中國民族文創零售文化融合模式），同樣新中式中國茶也具備迭代現有茶飲市場以及咖啡第三消費空間的機會，讓消費者和所在的門店空間產生一種歸屬感、對文化產生認同感。
2月25日藍瓶咖啡中國內地首店，選址是上海的一棟建造于1926年的清水紅磚歷史建筑，這個品牌的選址策略偏好是找一些老舊的建筑體去改造，這種選址本身就自帶話題和打卡性；從產品結構來看，本身售賣的已經不僅僅是咖啡，高價格帶的周邊文創，是一種“附近的遠方”式生活體驗。
2）“酒店就是目的地”的商業模型機會。
2月22日中央一號文件正式發布 “重點發展農產品加工、鄉村休閑旅游、農村電商等產業”、“實施鄉村休閑旅游提升計劃，支持農民直接經營或參與經營的鄉村民宿、農家樂特色村（點）發展”等，地方文旅型目的地、民宿型餐飲連鎖具備機會，讓過去本有的跨區域旅游經濟轉化到本土消費。
3）酒品類的圈層經濟·品牌機會。
對于某些品類的發燒友型用戶是一種圈層，通過這種圈層對產品的專業化追求，從而吸引越來越多的消費者去追捧這種生活方式，我們把這種叫“生活黑客效應”，有些書籍里也把這種叫星云（Stardust）理論，宇宙最初是充滿塵埃，有大塵埃也有小塵埃，這些大的塵埃就把周圍分散的小塵埃吸引過來變成更大塵埃，所以從英文視角來看會更加直白，我們的stardust就變成了star，成為了自己的星球。在消費人口結構變化以及消費升級中的消費者對精神感受日趨重視 ，“酒品類的新應用”存在較好的圈層品類基因，不管是微醺還是高度威士忌都具備消費端中國品牌機會。
總結：
最后借用貝索斯的一句話：“總有人問我未來十年會有什么樣的變化，但很少有人問我，未來十年什么是不變的！”
中國餐飲良莠不齊，給了一些堅持品質性價比的品牌機會。人會老，企業也會老，行業卻在不斷發展，出現了很多新人群、新場景，針對孩子、老人的專門化細分品牌孕育而生。這些都和品類、消費者及市場發展階段息息相關，重新分配和計算了顧客的需求。
規模型連鎖餐飲下半場進入了流量匯攏階段，不僅要多而全還要多而精，且流量要與生產匹配，才不會造成社會資源浪費。所以當下最好的方式就是可預制生產，只要門店簡單操作就可以分發對接到更多場景的產品，而消費者又可以極大的分享使用，價格又滿足了自己想要的核心價格。餐飲屬于民生賽道，我們經營的是百姓的一日三餐、四餐、五餐…… 新鮮、健康、便宜、便利是民生消費不變的底層邏輯。
在這個流變的時代，我們一起持續迭代，用“穿越周期”的視角看當下的階段和未來的趨勢，分析“世代變遷”的人群結構變化。新消費的崛起是基于新一代消費意識的崛起，同時營銷鏈路以及消費者決策路徑發生了改變，消費者與品牌的關系也發生了改變。
這是一個好人賺錢的時代，餐飲向善的時代，商業的本質就是“己所欲，施于人”。
作為中國餐飲人我們處在當下這個時代，不管是踩到了時代紅利、品類紅利、渠道紅利還是市場紅利都要保持對時代的敬畏，用心做好產品和服務，共同創造中國制造的餐飲品牌，讓中國品牌引領世界！
百勝中國將全線“關停”旗下第一個中式快餐品牌，17年東方既白退出舞臺！
別人漲價，喜茶全線大降價！是被逼無奈還是以退為進？
