在就餐需求外，餐企圍繞顧客需求花心思構建第三空間背后邏輯是？

空間是萬事萬物依存的直接物理對象，大到宇宙、中到地球、小到個人家園等。

在商業范疇，空間也是一個評估價值的尺度，比如通過空間，再引入一些數據，翻臺率等指標就可以算出來了。在餐飲業，我們說的空間大多指的是線下堂食的場景，在實體的角度，它也屬于顧客服務和餐廳經營的主要范疇。

基于一定的物理空間，餐廳可以產出相關產品。在過往，餐飲產品(菜品)和餐廳空間是統一的，顧客到店就是為了用餐，用完餐了就離店，這是快餐和大多傳統餐飲的經營場景。

但是，如果只是在經營產品，那么品牌和顧客的鏈接是非常脆弱的，因為產品和產品永遠有可對比性，如何打破這樣的對比性、如何讓自己的產品即使處于劣勢也能得到顧客的熱愛，品牌們在這一方面花了大量的心思。

在就餐需求外，餐企圍繞顧客需求花心思構建第三空間背后邏輯是？

海底撈是一個典型案例，它以服務為切口，通過實體空間構建了一種別人給不起的餐飲生活方式，再比如星巴克的商務場景等。這類案例說明了“回歸空間場景或許是突破產品可比性的一大方向”。

?空間是不變的，但唯有對空間進行改革，它才能實現更高的價值

星巴克早在多年前就提出了第三空間的概念，比如在日本和上海等地推出了針對辦公商務場景的共享辦公概念店，顧客到店不僅可以喝咖啡，還可以通過付費擁有一個可以辦公的地方。

以空間來實現場景、實現新的顧客消費理由，這并不是新動作，其中有成功的案例，但也有不少不太成功的案例，比如從喜茶場景到喜小茶場景，雖然也是出身正主，但喜小茶的下沉并沒有被持續引爆，也沒有實現喜茶的品牌高度。而這就是空間場景建設的波動性，品牌方可以構建各種場景來實現到店，但場景和空間的價值是需要顧客來驗證的。

我們回到空間本身，空間是如何發展出各種各樣不同的場景、體驗，再而又是如何因場景體驗而影響了品牌方的空間布局、利用率呢？

1)、書店是如何從單一空間向美好生活場景轉型的？

以大型書店為例，過往會認為書店就是一個儲備書的空間，比如顧客進店找書，通過試讀再決定購買，然而我們也會看到書店有很多“看看黨”，對于只看不買的看看黨，傳統書店大多會認為他們除了人氣烘托之外并沒有實際的經濟價值。

在就餐需求外，餐企圍繞顧客需求花心思構建第三空間背后邏輯是？

只看看不買的看看黨如何實現經濟價值？有些經營者發現，這些看看黨會自帶水杯過來看書，再之后，有些書店開始在門店銷售飲品并為此提供座位，由于有了消費，看看黨也可以名正言順在書店看書。直到今天，我們在書店不僅可以看到有賣飲品的，大多書店還加入了服飾等非書類產品的綜合柜臺。

由此一來，書店就完成了從傳統書店(只賣書/賣產品)升級為以書為核心的生活空間。到此，我們來梳理其中的邏輯。

在第一階段的時候，書店就是一個倉庫，它是靠流量來獲客的，到店的人可以分為兩類：目標明確的買書族(假設這類為10%)，其余的看看黨則占了90%。在早期的時候，幾乎有90%的流量是被書店忽略的，在倉庫模式下，如果他們不買書的話，書店也沒有其它經濟渠道與他們鏈接，這其實是一種極大的浪費。

到了第二階段的時候，書店開始劃分出功能區，比如為顧客提供飲品，這時候，其余90%的流量則可以被盤活了，當書店解決了飲食需求，那么就有了生活的場景。到了現在，服飾、花藝、香水、藝術品等都被嫁接到了書店，書店終于從一個只吸引書迷的單一空間、轉型為書迷和非書迷都能進入的“以書為核心”的美好生活場景。

在就餐需求外，餐企圍繞顧客需求花心思構建第三空間背后邏輯是？

書+飲品是一個較為成熟的商業嫁接模式，以奈雪的茶為例，它在早前有過數次關于書屋的快閃店，而在近期，奈雪的茶開出了一家書屋店，門店不僅銷售茶飲，還銷售書及其它零售產品。通過書屋的鑲嵌，過往的消費者是買奶茶才到店，當下成了買奶茶+看書到店+買書到店+好奇打卡到店等多種獲客模式。

在就餐需求外，餐企圍繞顧客需求花心思構建第三空間背后邏輯是？

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，通過書店的空間化改革，看看黨這樣的純流量越來越被品牌方重視，他們的流量價值和經濟價值也正被深度挖掘。

2)、明檔廚房是如何從工具化升級為功能性空間的？

明檔廚房在很早就有了，以上海為例，像生煎包子這樣的小店大多就是通過明檔與顧客溝通的。比如在明檔玻璃上開一個口，一手交產品、一手收錢，而顧客也可以看到明檔內的操作，比如可以看到生煎包子是如何做出來的。

這類明檔實現的是工具價值，主要是讓服務員可以看到門店外的顧客，至于明檔內的操作，如衛生等，商家大多并不關心。老板認為，產品好吃就行了。

不過賣生煎包子的不可能永遠只吃生煎包子，他們也需要去吃各種煎餅等，換句話說，他們也會看到別人的明檔廚房是如何操作的，也會站在顧客的角度做思考。顧客不會永遠是顧客，商家也不會永遠是商家，通過角色的互換，體驗變革就開始了。

既然玻璃是透明的，顧客也看得到里面，那么何不讓產品交付變成一場表演呢？大米先生、鼎泰豐等則是將開放廚房當成了一個功能性的空間，這不僅將產品交付標準化，更解決了食品安全等衛生問題，同時還讓顧客因看到這樣的場景而放心消費、以至于持續消費或者口碑宣傳等。

在就餐需求外，餐企圍繞顧客需求花心思構建第三空間背后邏輯是？

空間是基礎建設，而如何實現基礎建設的價值，則還需要深入改革，明檔廚房正是通過改革才讓它從一個工具升級為功能性空間。

硬件工具構建了空間，而將工具回到空間屬性，再實現空間價值，這是餐企經營者們需要思考的事兒。

?為什么空間構成的場景比產品本身更重要？

以書店和明檔廚房的案例來看，空間造景改革是需要花錢的，但好像這種投入又與產品本身關聯不大？那么，空間場景如何明晰其必要性及“產品價值”？

以星巴克為例，星巴克是賣咖啡的，門店提供了座位，顧客可以點一杯咖啡然后找個位置坐到自己想離開再走。當星巴克提出第三空間概念的時候，在2014年，第三空間這一詞匯曾經火過一陣子，之后因為星巴克的持續經營，所以第三空間的概念也持續存在，但我們今天再看星巴克的消費(除了共享辦公概念店以外)，顧客還是一樣點一杯咖啡坐著消費，似乎前后并未有任何形式上的差別。

這就衍生出一個新的問題：空間造景、造概念是為了什么？是為了產品、為了顧客、還是為了品牌？

我們將餐飲分成餐+飲。

在就餐需求外，餐企圍繞顧客需求花心思構建第三空間背后邏輯是？

在餐的范疇通過空間造景、造概念，文和友是一個典型案例，它通過老物件和空間裝飾構建一個懷舊的空間概念及場景，在飲食的角度之外，引發顧客到店打卡。

Twinkle耀童的定位是親子餐廳，它則是通過兒童廚房、手工坊和溫馨的裝飾環境來構建“家庭的第三空間”，具體看來，Twinkle耀童餐廳除了提供兒童娛樂設施和餐飲，餐廳還為父母、親子提供花藝、下午茶、游戲互動等環節。

早在2015年，創意日料餐廳“將太無二”就曾經把魔術表演與餐廳場景做了空間嫁接，顧客在體驗日料時也能享受到創意模式的魅力，這是創意魔術空間和創意日料空間的結合。

Lady7千層蛋糕餐廳定位為都市女性的約會、聚餐場所，餐廳通過女性化審美來布局，無論是產品還是裝飾等均是從女性視角出發，由于關注群體的差異，它早前還曾成為一家女性網紅餐廳。

在就餐需求外，餐企圍繞顧客需求花心思構建第三空間背后邏輯是？

胡桃里的空間思維也值得關注，在裝飾層面，胡桃里用了特別多的花草作為布局，在產品結構層面則是飯店+酒館的全天候模式。

在飲品的范疇，由于不需要過于注重座位，飲品的空間比餐飲的空間更顯得有操作性，在星巴克是較為嚴肅的商務風，陌生顧客之間不需要任何交流，人與人的邊界較為明顯。

中國茶飲品類主要以休閑風為主，通過空間給人舒適活潑的感覺。喜茶的手造靈感空間店則是通過手工產品的展示來拉近顧客與喜茶的距離，門店提供了超50款手造產品，其中部分產品是僅此一家的，包括提供中國茶、曲奇餅等手工產品。在喜茶手造空間，有顧客認為，這是一家“慢下來的喜茶”，言外之意認為這是一家喜茶手造態度體驗展覽館(體驗比盈利更重要)。

在奈雪的茶及奈雪酒館等奈雪系的空間則是為了女性的第三空間而打造，無論是清新的配色還是產品的呈現，主要都是為了擊中女性的審美，比如一些門店還設置了抓娃娃機。

RISSE銳肆酒館想要構建小酒館消費的第三空間。傳統小酒館品類將自主權交給顧客，產品主要是酒水和小食，RISSE銳肆酒館的收入還涵蓋了互動游戲、霸屏游戲，讓玩樂消費成為小酒館的新方向。

WAT酒館則是將零售產品和酒館消費結合在一個空間內，白天作為零售場景，晚上則為酒館場景，由于WAT的產品大多是標準化包裝，顧客既可以買完就走，也可以在店內直接消費。

?空間是品牌方的“第二產品”，空間價值是產品價值的推動力

從以上案例可見，空間可以認為是一種裝飾，通過系統化、有目的的空間建設，空間體驗就可以形成一定的場景認知。

但很多時候，空間建設是一種巨大的成本，它甚至并不與產品銷售直接相關，比如海底撈2018年開業的黑科技門店，它的造價就超過了億級，但這家店在開業之后似乎也沒有被引爆。

如果空間建設不與產品銷售直接相關，為什么那么多品牌還在空間方面持續投入呢？

試想一下，如果不投入空間建設，我們會發現，門店就只能成為產品消費的一個場地而已，此時顧客是否到店看的是產品的體驗如何，而產品的體驗又因為空間無價值而再削弱產品的價值，如此循環往復，品牌效應是難以實現的。我們看到很多產品過硬的傳統街頭門店，它們大多都隨著時間消失于市場。

以上海的阿大蔥油餅為例，它也僅僅是在2016年重新開業后上了熱搜，而之后聲量漸小，也未能實現資本價值，更未能實現品牌化發展(阿大老板的志向也不在于此)。

在就餐需求外，餐企圍繞顧客需求花心思構建第三空間背后邏輯是？

PS：阿大蔥油餅僅作為熱度說明，不代表該品牌已顯頹勢。該店已于去年11月17日因個人原因停業，此前一直還有排隊。

通過以上案例，我們可以明晰一個事兒，空間構建是產品消費的基礎建設，但空間建設并不單單是為了產品消費而服務的，空間價值其實是品牌的第二產品，更是為了品牌的成立和顧客體驗加固而存在的。

也就是說，如果不過空間這一關，單憑產品的單向度記憶，根本無法深入品牌認知的范疇，這才是空間建構與改革的核心所在。

建構與改革是實現空間價值的兩個分類，在空間建構的角度，我們可以理解為裝飾或者基礎設施的堆疊，比如從傳統書店到當下加入了服飾、花藝、香水、飲品等的新書店，再比如說喜茶的黑金店和海底撈的粉紅店等；在空間改革的角度，指的是將空間的動作融入產品設計，包括成為品牌標簽等，比如鼎泰豐、喜家德的明檔廚房設計，從空間建構到空間改革，這其實就是由淺入深實現空間的品牌化價值。

但也有一些品牌的空間建設處于構建和改革的中間地帶，比如早前麥當勞在門店放置的兒童樂園，又比如星巴克的共享辦公概念店。

因為空間構建和改革都是一種資本的投入，更是一種投資，在這樣的視角下，它必然是要講究效益的。

好的空間需要基于一定的市場洞察，找到顧客在產品體驗方面的痛點，再基于優質的產品價值和品牌口碑，從而實現持續獲客、提升產品體驗、升維品牌認知等多方面導向。只有能到這一步，空間構建和改革的必要性及價值才能真正顯現。

?結語

我們回到空間的本源做思考，空間有很多定義，在餐飲業，我們可以將之理解為致力于顧客體驗和產品消費以至于品牌認知而設立的一個實體場景。

我們還可以將空間細化為兩部分：一是實體因素，如堂食空間；二是心理因素，如品牌認知和概念等。有了實體和心理，空間就可以實現它應有的效益，其一是基礎體驗，如桌椅等，能讓顧客坐下來好好用餐；其二是動線設計，綜合照顧品牌方收益管理和顧客方優質體驗的雙方需求；其三是場景建設，這是實體因素和心理因素結合，讓空間成為品牌方的第二產品，讓空間也能成為品牌獲客和品牌口碑的工具，如超級文和友的空間設計。

此外還包括了美學、品牌辨識度設計等，綜合可見，既然空間屬于品牌的第二產品，也就是說它更多是屬于市場的產物，在這一視角下，實現效益只是附帶，通過空間構建及改革讓顧客滿意、解決市場需求，這才是空間存在的根本意義。

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