反復波動的疫情給餐飲帶來很多的不確定性，總在稍有好一些的苗頭時，跌回原狀。
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當凜冽的寒冬來臨，有質量的“活下去”便成為餐飲人最主要的綱領。
疫情固然是不可抗的因素，但有的企業卻能在逆勢中不降反升，新東方就是我們身邊活生生的案例。
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這足以可見，對于企業而言，疫情只是外部經營環境發生了變化，它是企業陷入危機的外因，但管理才是內因，能力才是根本。
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針對當前的情況，餐企如何自救？來看看木屋燒烤云南盤龍同德店門店是如何應對的吧。
用測溫槍測算烤制火力、打造特色單品
把產品做到極致
“好吃第一”，不僅僅是我們的目標，更是我們對顧客的承諾。
為了解決困境，老隋親自上陣進行產品體驗，并針對產品提出以下機會點：
1、口感上沒有做到焦香爆汁。
2、缺乏單品爆品等特色產品的打造。
3、撒料不足，刺激度不夠，沒有喝酒的欲望。
一道美味的烤串應具備這三點：焦香爆汁、料足有味、熱辣燙嘴，這是木屋燒烤對烤串的基礎與普遍要求。而我們除了以上幾點，更需要做到的是，讓消費者閉著眼睛點，道道都好吃，道道有特色。
在口感上沒有做到焦香爆汁，簡單來說就是沒有做到外焦里嫩，這對于大串的燒烤來說，往往是設備火力不足導致的。
找到了這個關鍵點，老隋便親自指揮店長郭樟海，用測溫槍測算每一次的烤制火力，找到最佳火力值，直至烤制出焦香爆汁的產品。
而單品爆品的打造則需要我們進行充分的市場調研，分析顧客口味，結合木屋燒烤自身的品牌基因和競爭優勢因地制宜的講好產品故事、做好產品特色，打出產品差異化。
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比如對于昆明來說，主打生蠔可以凸顯我們是發源地在海濱城市的燒烤品牌；而依據昆明當地的市場調研，在本地山東人較多的情況下，可選擇性的上新山東大包、饅頭片等特色產品。
經由老隋指點之后，昆明將爆汁羊肉串和生蠔作為主推爆品，經過一段時間的努力，這兩樣單品分別有所提升。
最后一點刺激度不夠，與產品的用料有很大的關系。用料不足的燒烤，再如何焦香爆汁、熱辣燙嘴也失去了它應有的靈魂。
對于產品，每一個環節我們都應該慎重的對待并落實到位，只有做到極致的產品，才是第一生產力！
精簡了58個席位，制造賓朋滿座的景象
面對日益激烈的市場競爭，人、貨、場的結構和位置發生了本質性的變化，餐飲行業也由此前的以產品為導向轉變為以顧客為導向，而對顧客的深入了解和挖掘是在保障第一生產力前提下的另一條制勝之道。
對于昆明店而言，在席位沒有銳減之前，服務和體驗是存在瑕疵的。
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128個席位數不光會影響服務員的傳菜效率，還嚴重破壞了燒烤+啤酒的氛圍感。對于營業額不高的門店，席位太多、顧客坐得零零落落的，整個場地會顯得十分冷清、沒有人氣。
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想要營造熱鬧氛圍，就需要精簡席位數，制造出賓朋滿座甚至大排長龍的景象，以此來充分利用人們的從眾心理，引起顧客的好奇和興趣，吸引顧客進入門店消費。
在經過老隋的指點之后，昆明市場負責人陳光甫將席位數減至70，并將外場調整為體驗感較好的等位區。減少了因內外場動線不佳而造成的人力浪費，同樣也將人間煙火氣的氛圍感支棱起來。
此外，對于服務，除了日常的服務流程以外，我們更需要讓用戶參與進來，把可控的服務變成超出顧客期望值的體驗。
這就需要我們真正的從顧客的角度出發，對顧客的需求進行預估，關注顧客的細節，解決顧客的問題，提供增值服務，力求服務多一點、滿意多一點，全方位地提高顧客體驗。
企業管理者，更重要的職責其實是“教練員”
以昆明市場作為案例，其實我們還看到了潛藏在這背后的另外一個問題：
中后臺支持部門在這其中承擔著怎樣的角色？管理者是裁判還是教練？
其實無論是產品、供應鏈、運營部門，還是財務、人事、安全部門，工作的最終目的不都是為了提升顧客體驗嗎？如果不能真正意義上做到最終提升顧客體驗，不能提升顧客手中的串的口味，那我們的工作意義又在哪里呢？我們是餐飲，是餐廳，是用我們的串和顧客在做交換！
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因此提升產品品質，提升顧客體驗，不是某一個單一部門或者門店的工作，它是我們全體木屋人最重要的責任，也是我們賴以生存的基礎！
所以持續的為一線伙伴提供協助支持與賦能，是中后臺部門應該承擔起的責任和義務，這是它們的角色。
再觀之我們的管理者，無論承認與否，目前大多數的管理者都走入了管理誤區，即把“做裁判還是教練”當成了必選題，而且大部分人更多的是站在“裁判員”的角色去進行管理。
作為企業的管理人員，更重要的職責其實是“教練員”。
要想做個好教練，就必須走到一線去，用心感悟，用身踐行，找出問題背后最真實的原因，并制定切實可行的行動計劃，幫助并帶領伙伴們從根源上解決問題，從而達到最終想要的結果。
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而不是一直站在高處遠距離的不停地打分數、做判斷，給一線帶來更多的壓力和負擔，一味的拋出問題以及一些假大空的方案，忽略問題的解決和追蹤。
做裁判還是教練，從來不是選擇題。作為管理者，我們既要擁有辨別真偽、判斷是非曲直的裁判能力，也要承擔起傳道、授業、解惑的教練重任。
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