茶飲如何打造好店長？五大維度來考核！

在前一篇專欄中我們提到，復購率的高低是對門店店長考評的核心指標。這是因為店長是對客戶滿意度負責的，而復購率是最能夠體現客戶滿意度指標的直觀數據。

但不少人跟我說，目前復購率的數據沒有辦法拿到完整的和全面的，應該怎么辦？

復購率只是一個考核指標，而考核背后最重要的是員工的成長，我們如何通過這個考核指標去進行店長的成長路徑設計與訓練呢？這是一個非常不錯的問題，今天我們就針對這個問題來和大家展開交流。

? ?? 考核促進員工成長

目前到家的平臺，能夠給商戶提供完整并且精準的流量、訂單和復購的數據，但到店的系統能夠提供的數據是還比較有限的，在消費者沒有注冊成為會員前，基本上沒有辦法清晰訂單是不是老客戶？是第幾次來購買？這樣就為我們考核復購率帶來了困難。

那么我們還可以通過什么途徑和方法去指引店長和激發店長的能力呢？客戶滿意度是一個較為抽象的概念，對于一個店員或一個沒有經驗的店長，還是難理解如何落地執行的。那我們就需要把客戶滿意度這個概念分解為可以落地執行的動作。

我們來看看門店里的呈現和結果影響客戶滿意的因素，一般會體現在這六個維度：出品、食安、衛生情況、服務態度、門店形象、專業程度。

? ?? 六個維度影響客戶滿意度

根據門店客單價的差異，對于這六個維度的要求是完全不同的——客單價越低，越關注出品。隨著客單價的上升，對于其余幾項的要求開始提升。

客單價超過300元以上，會對整體形象、環境及人員的專業程度開始有更高的訴求。所以，越是客單價高的品牌，在前期的基礎準備就需要越清晰和扎實。

客單價低的品牌門店，比如客單價20元以內的輕餐，客戶滿意度主要集中在出品、食安、衛生這三個方面。

隨著消費者對于美好生活的追求，門店形象和服務態度也開始成為輕餐重要的兩個維度，在這方面，茶顏悅色已成為整個輕餐的領先品牌。

17~18元的客單價，地道中國風的店面形象和超熱情的服務態度，加上穩定的出品品質、定時的衛生和食安檢查對外公布，讓其的客戶滿意度成為行業的天花板。這也是為什么茶顏成為了中國茶飲行業的翹楚品牌的原因。

基于這幾個維度，我們就可以來進行店長考評的細化了。出品、食安、衛生、服務，這些都可以稱之為標準化執行，標準化執行程度是影響門店客戶滿意度的最重要維度。這樣我們就可以把這些需要執行到位的標準進行梳理，按照最后執行的結果對店長進行考評。

除此之外，會影響客戶滿意度還會有商品的穩定供應（訂貨）、人員變動等因素帶來的出品效率低、標準執行不到位等。

基礎員工的提升影響客戶滿意度，這些維度基本上可以歸納為兩點：一是基礎管理工作的執行到位；二是人員訓練的效果保障。所以這兩項不僅僅會直接影響標準化的落地，還有可能會直接導致門店營收的快速下降。

我們開設一家門店，最終還是要有投資回報，利潤對于我們的門店來說就是最直觀有效的數據。

餐飲門店中影響利潤還有一個方面——損耗和成本控制。因為需要現場制作，并且人員的流失帶來訓練的難度，必然會出現制作過程中的損耗，這樣導致基礎成本的變化，最終影響門店的利潤。

? ?? 店長考核指標五大維度

門店收入是否要成為店長的考核指標？我們開發一個門店的最終目標是什么？最終還是指向利潤。

我前面說過，給店長的考核關鍵是客戶滿意度，并不代表不需要去考核收入。這個收入的考核同樣是需要的，但收入指標的制定需要和確址預估分析表中的收入預估相匹配，并不是拍腦袋出來的一個收入數據。

所以，基于以上，我們給餐飲門店店長的考核指標主要就是如下五個：

那是否我們就都按照平均的比重進行劃分呢？這個就需要根據我們品牌和門店的生命周期來確定權重的高低。

對于這五個方面我們如何來劃分各自的權重呢？

? 標準化執行??

餐飲門店是以常客復購為基礎的生意，那我們就可以認為：不管什么時間，一家門店覆蓋半徑內常客的需求是最重要的。

餐飲行業有個較為經典的常勝邏輯：好吃不貴。任何品牌能夠做到這四個字，一定可以長期經營下去。所以好吃是餐飲必備的基礎要素。

今天消費者的生活節奏在加快，工業化智能設備也快速地在餐飲行業中落地，很多從業人員認為想要好吃未來會變得越來越難了。這個觀點我是不太認可的。

所謂的好吃，在今天的多樣化選擇中實際是一個相對的情況，作為連鎖品牌，只需要找出一個目標消費者喜歡的口味即可，或者有你自己的特色，就能夠吸引到一批消費者。完全沒有必要做到名廚要求的極致好吃。（在今天的市場環境中，做到極致好吃的體驗，成本一定非常高了。）

好吃實際上指的是你的出品品質，我相信任何一個做了幾十家、上百家店的餐飲品牌，產品一定不會差，關鍵在于需要把出品的標準在每個門店中都做到一致。這就是標準化執行中的首要任務：出品標準。

? ?? 出品標準是首要任務

切記，不管什么階段、什么規模的餐飲品牌，出品標準是你所有標準占有最高權重的一項。保證標準的出品是基礎，缺失了這一項，其余所有維度工作全部是白費，因為產品是我們鏈接消費者最基礎和最為直接的紐帶。

今天的出品標準，包含原物料的食安標準、成品的制作標準、成品的衛生標準、成品的打包標準。這樣才能夠形成一個完整的出品標準，它是標準化執行中的最核心標準。

所以，標準化執行這個維度在我們指標中永遠都會是最高級別和最高分的，其中出品標準又是整體標準化執行中權重最高的。

一般來說，新店開業前十二周，標準化執行在考核中應該超過40%的權重。當然，這里包含門店運營過程中的所有標準，不僅僅只是出品標準。隨著門店整體標準執行的落地情況，再對此維度的權重進行調整。

原則是應該以這項工作在門店持續執行的結果為依據進行評估。持續執行結果是高分，需要稍微降低此權重的分數，增加其余短板方面的分數。持續執行結果比較低，就需要把這項分數權重提升。

? 門店基礎管理??

門店基礎管理包含了訂貨、排班、信息同步等保障門店運營的基礎工作。這些基礎工作不僅僅是保障我們的標準能夠執行到位，更是門店和總部之間協同的各項細節。

大量的基礎管理工作，在品牌總部已經有不少的方法論，門店在前期可以先依據總部的方法論進行。然后再根據自己的實際情況進行優化。

門店基礎管理的權重在門店開業前期，因為是標準執行的保障因子和協同工作，評估的原則和標準執行板塊的原則差不多，權重相對在20%左右即可。

? 團隊提升??

團隊提升是需要持續進行的一項基礎工作，因為餐飲連鎖行業的整體離職率比較高，在門店還沒有一套完整的選人、用人、留人的方法論之前，店長需要大量的時間去進行實踐和學習。

特別在現場制作和服務相對復雜的品牌門店內，這會是一個極為重要的工作。

對于零售化程度高及人員數量少的品類門店，這點上的工作相對要弱很多，權重也可以低很多。

? 銷售額??

實際上面三項工作做到位了，門店的銷售額就不會差，除非選址太糟糕。而且銷售額是一個結果指標，店長最重要的是要知道如何看銷售數據，從客單量和客單價的變化中找出規律和問題原因。

在一個門店開業前十二周，我個人意見，銷售額指標權重要定得比較低，等爬坡期過了，到達穩定期后，銷售額指標權重可以放高一些。

這里需要注意的是：到店收入與到家收入一定要有相對清晰的目標區分，并且也需要劃出權重出來。

? 成本控制??

最后一個指標：成本。成本影響的是整體的投資回報。在收入不足以達成基礎盈虧平衡線時，成本這個維度無需太高的權重。

因為在三大成本中房租成本基本沒有調整余地；人工成本是需要我們的店長根據實際的收入情況，對門店情況進行梳理后進行確定的；物料成本看似是固定的，但在現場制作的場景中，損耗是一個特別影響的因子，這里就需要詳細記錄，并且找出來。

所以在門店開業前期，成本權重可以放低到10%以內，等收入穩定后，再考慮把成本權重提上來。

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以上就是在實際經營過程中對于店長進行考核的基礎原則，作為不同品類和規模的連鎖餐飲品牌，在實際運營過程中可以根據門店實際情況去打造有持續競爭力的店長績效考核體系。