每天只賣一種外賣，日銷13萬份，年營業額6億元，這家店憑什么？

在日本，有一家專門送外賣的餐飲品牌，每天只做一種便當套餐，公司創始至今53年屹立不倒。

據統計，它僅在東京地區每天就能賣出13萬份盒飯，每份便當價格只有430日元 （約合人民幣25元），一年銷售額達到90億日元（約6億人民幣），而且不過700員工。

沒錯，它就是玉子屋。那么，它究竟是怎樣做到的呢？

單一菜單，提高效率，幫顧客節省選擇時間

與很多餐飲店不一樣，玉子屋的菜單也足夠“奇葩”——因為它每天只提供一種便當。

“單一菜單”模式的強大之處就在于，可以更大批量購買同樣的材料，從而在與供貨商的議價中降低采購成本。除了食材采購，大大提高了標準化生產效率，同時大大節約了儲存管理成本。

每天一種產品，不需要花心思在產品種類上研究，從而致力于提高產品的品質與口味。反之，如果每天的菜單有多種，集中加工的效率就會大大降低。

另外，玉子屋的全自動煮飯系統可以在1小時內煮好15000份米飯，“單一菜單”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物溫度的穩定性更高。

玉子屋每天只做一種便當，看起來有些自斷后路，但實際上這個舉動迎合了很多年輕人的想法，對于許多每天吃外賣的白領來說，都會糾結于“吃什么”的問題，所以其實在不少快餐店都有一道菜，叫“隨便”……

玉子屋這種單一菜單的方式，也在無形中降低了顧客糾結于“吃什么”的決策成本。

優化配送體系，構建互動系統

玉子屋的餐單內容每日更新，提前14天制定，公布在官網及紙質菜單中。每個便當盒包含6中以上食物，大多為天然有機食材制成。所有便當均為當天上午制作，一直保溫配送到客戶手中。

為了保證便當快速送達消費者手中，玉子屋通過長年積累的經驗，研究出了一種獨特的配送方式。與傳統的按固定區域分散送貨不同，玉子屋約 200 名送餐員，分別乘坐160輛送貨車，采用靈活機動的遠、中、近分組送貨。

每天9點，負責遠距離配送的送貨車就出發了。這些車上的便當數量要多于預估。

10點半，中距離配送組出發。而遠距離配送組在完成配送后，會與中距離組聯系，對距離自己較近的便當不足區域進行補充，加快中距離組的送貨速度。

11點20分，近距離組出發。此時，遠距離組、中距離組再與其聯系后，補充自己周圍的訂單區域，加快近距離組的送貨速度。

所以，這是一個環環相扣的配送系統，憑借送餐員的無縫銜接、優秀合作，將便當快送到顧客手中。

其實，對于玉子屋來說，“送餐員”是一個不太準確的定義。因為他們同時還是營業人員、客戶經理、市場調查員、公關人員……玉子屋沒有把這些環節分開考慮、單獨用人，而是采取整體結合的方式，構造了一個完美的互動系統。

簡單地說，就是每一個人都不能只考慮自己眼前那一攤子事，必須具備全局思維。

玉子屋送餐盒的大作用

對于重視新鮮度的餐飲行業，廢棄基本就等于損失，是衡量企業經營好壞的重要指標。由于精細化管理，日本餐飲行業平均2%左右的廢棄率一直領先全球。

而玉子屋的廢棄率不到0.1%，這意味著，日生產量為70,000盒便當時，僅42盒剩余，只能用“不可思議”來形容。

而完成這一切的道具，是一個個回收的便當盒。玉子屋的便當盒是采用的是可重復使用的，從表面上看成本比一次性高出幾倍，但玉子屋的業務量大從長遠來看，用可重復使用的餐盒更利于節約成本，還利于環保。

除此之外，與消費者互動也可以通過回收便當盒來完成，這點更重要。配送員回收餐盒的時候，實則是一種客戶反饋信息收集。一是及時客戶與員工之間的的人工反饋，二是根據餐盒內所剩食物的多少，來判斷顧客對某一食物的喜好程度信息收集，用于改良菜單。

這是玉子屋工作人員回收便當盒時的經典“四問”。記錄回答后，工作人員會將便當盒帶回公司。

而且，當一個客戶長時間沒有點餐時，玉子屋還會打去電話，真誠詢問客戶身體狀況及不點餐的原因。很多客戶長期由某位玉子屋工作人員負責送餐，突然好幾天看不到這位工作人員，還會打去電話詢問這位工作人員的情況。

客戶只針對公司，少于10份不賣

玉子屋致力于滿足商務人士 “希望午飯更便宜、更好吃、更健康” 的需求。

玉子屋會主動選擇優質客戶。與國內的外賣面向單個客戶為主不同，玉子屋的便當10份起送。另外，玉子屋的主要客戶是東京市區的企業及其他團體單位，客戶涉及商業、事業、政府等大型有影響力的單位，口口相傳，口碑就這樣打出去了。

所以，雖然430日元 （約合人民幣25元）是人人都能買得起的價格，但數量少了，同樣不會賣給你。

玉子屋對于客戶的篩選遵循訂單靈活性和配送效率性。

在正式下單前，所有新客戶都需要先接受玉子屋的面談，并在客戶數據庫中登記。出于對配送效率的考慮，玉子屋會按照訂單數量和地理位置來篩選新客戶。

玉子屋的基本銷售標準為每個客戶每天至少10個便當，但它并沒有要求客戶承諾最小訂單數量，如果該新客戶的地理位置，與現有客戶在同一棟辦公樓，或者辦公室位于現行配送路線上，訂單量少于10盒的客戶也是接受的。

對于位于現行配送路線的相反方向、需要配送車耗費大量時間折返的客戶，即使每天訂單量大的潛在客戶也可能拒絕。但目前尚無具體的計算方式，一般而言，每個區域經理負責管理20至25位配送司機，并負責最終決定添加或刪除配送路線上的哪些客戶。

玉子屋的“溫度”

玉子屋究竟靠什么成功？商業模式、配送體系、抑或是精細管理？或許是，或許也不完全是。

仔細翻看日本網友對玉子屋的一條條評價，我驚訝地發現，出現 頻繁的關鍵詞既不是商業資本模式，也不是速度效率，而是“溫度”。

比起冰冷的資本運作與互聯網數據，企業工作人員對客戶的“溫度”，企業經營者對員工的“溫度”，工作人員之間的“溫度”，或許才是我們這個時代 需要的東西。

玉子屋不融資，不燒錢打廣告，甚至連專門負責銷售的員工都沒有。很多模式，在這個APP與大數據橫行的年代，可謂原始與手動。

但就是這么一家傳統的公司，在日本餐飲外賣行業，創造了一個長達半世紀的神話，銷售量逐年增長。

玉子屋的成功并不是菅原勇繼有多雄厚的資本，也不是他的產品多獨特，而是他敢想敢做，在自己能力范圍內，將預期做到最低，將所有的事情做到最好，這就夠了。