餐廳節省成本六誤區

01

      很多老板把節省成本的眼光落在了員工身上，向員工工資福利“開刀”。比如，員工加班沒有加班費，但是請假、遲到卻“嚴格按照制度”罰款；員工出差，差旅費能克扣就克扣，即使應該順理成章的報銷項目，也設置重重阻礙，不讓員工順利報銷；過節時，應該發放的福利縮水，預算100塊錢一箱的肉食，為了貪圖便宜，改為60元一箱的，殊不知一分錢一分貨，好好的福利，到員工手里成了累贅；大部分企業都設免費員工餐，員工把員工餐便宜且種類豐富的飯菜當做企業為他們努力工作提供的一種福利，但為節約成本減少菜品品種、降低飯菜質量，直接結果就是，員工故意拖長就餐時間，而且工作時間變得沒精打采。

        假使企業每月預算2萬元的工資獎金和各項福利，是成本的一部分，就該全部發放出去，不應該在這方面“縮水”，如扣成1.8萬元來節省成本，那省出來的2000元錢將會得不償失。另外，有罰就應該有獎，把罰款部分再以各項獎勵的方式發回員工，否則單純的處罰不能起到相應的激勵作用。

02

      為了迅速減小成本，低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上“打主意”。一般而言，主要體現在以下四個方面：

（1）顧客用品比如口布、餐巾紙等物品采購時，不是借助科學的市場調查購買物優價廉的商品，而是試圖用低價采購一般的用品以降低成本。顧客用時，明顯感覺到“低檔”。

（2）不注重設備的日常維護，比如包廂內空調時好時壞，顧客不是被凍就是受熱，服務員還得遭受顧客的責難，不但使設施設備提前報廢，還極大降低了顧客滿意度。

（3）某些物品比如菜譜、酒水單、信箋、服務指南等低值易耗品早已過時，卻不及時更新，最終影響了酒店的服務質量。

（4）洗手間不是沒有衛生紙，就是缺少洗手液，馬桶還經常沖不了水，整個洗手間的服務品質下降。

        隨意取消服務項目甚至減少顧客用品的標準配量，或者顧客本該享受的服務卻有形無實，這是酒店舍本逐末的做法。這些短期行為最終會使酒店失去市場，因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則，卻公然“在上帝頭上動土”。

03

      一般情況下，酒店分為后廚、前廳、辦公室三個部門，并給每個部門下達成本指標，各部門領導的績效與成本相關。這樣分部門來控制和管理成本，表面看起來沒什么不妥，但實際執行起來經常出現這樣的情況：在企業下達成本指標后，各部門領導盡一切可能來壓縮成本，甚至不惜以犧牲正常工作為代價，比如一般的廚房用具2500元和好的廚房用具5500元的確相差很大，表面上看起來成本的確是增加不少，但是在2年內三次維修，每次1500元的維修成本累計起來遠遠大于使用超過三年使用期限（還屬于使用還完好狀態）是5500元的成本。這筆賬很容易算，但是部門管理者看重的本年度的考核指標以及相應帶來的績效獎金，他就會毫不猶豫地選擇2500元的廚房用具。

        還有，為了降低辦公費用，將復印紙價格由原來的15元一包降低到10元一包，結果呢，紙張的費用的確是降低下來了，但是紙張的打印質量卻下降了；紙張的質量不好，導致打印機老是卡紙或者一次出好幾張紙，出現串印現象，而且幾次下來，打印機壞了，打印機的維修頻率又比原來高了很多。于是又降低打印機的使用成本，使用質量差的碳粉，硒鼓也換成質量一般的，紙張不好，打印機配件也很差，結果是打印機的維修頻率更高，成本的控制效果可想而知。

        很多老板天天在喊成本控制，結果成本不僅沒有控制，反而增加不少。節省的效果只是體現在某一個時期的數字里面，而作為整個控制周期內，一點效果沒有，反而導致更多不良的后果。相信很多企業都有過類似的成本控制方法，實際是“短期節省，長期浪費”。

04

      比如，一個優秀的、有十多年從業經驗的前廳經理離職，后面需要另外招聘一個人填補這個位置，原來這個職位的薪水是每月4000元，那么現在招聘這個人的時候就狠狠殺價，要求4000元的應聘者結果讓他勉強接受3000元而入職，結果這個人還沒有做到一個月，另找到一個4000元的職位，匆匆而去，于是再招，最后走到一種惡性循環中。有的則是直接將原來4000元的薪資標準降低到3000元，去找能力稍微低下一點的候選人，看似成本是少了不少，結果來了做不了事情，至少2個薪水3000元的人才有可能頂上一個月薪4000元的人。

        再比如，很多企業定期聘請培訓講師，一個內訓項目費用從幾千到幾萬的費用差別非常大，硬是想低價購買高質量課程的可能性幾乎沒有，買的只是大綱。一兩千元的課程培訓公司也可以做，在他們利潤空間很小的情況下，想用好的講師，除非他們看中的是想和你長期的業務合作，寧愿這次保本。不然，一兩千元的講師的效果你可以試試看。在這種情況下，這些錢花了，但花得一點意義沒有，只是這個培訓我做了，效果怎樣不知道。還有的更有甚之，成本控制的嚴，很多項目直接省略了，不做了，問為什么不做，說錢不夠。

        人才市場也是一樣，除了看走眼的，也是一分價錢一份“貨”，相對而言，就是什么樣的價位找什么樣的人。投入低而產出高的事情是少有，而且不一定長期產出高，再說還不一定能遇到這樣的人。

05

      大多數企業都有一個共同的現象，那就是依靠財務人員去管理成本。成本是在過程中發生的，是一個系統性的問題，預算、采購、使用、維修等過程中都會發生成本費用。由于財務人員管理的涉及面小，只能對后期的報銷進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統中，導致出現管理盲區。

        比如，原材料采購過程中發生的成本是由采購和后廚人員去控制的，菜品生產過程中發生的成本是由后廚人員控制的，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數據往往和生產過程聯系不起來。后廚人員最后報銷時，只能把原料單價和數量列成數字去財務報銷，財務人員也無法審核出問題。還有一種情況，就是財務人員為控制成本，對一切報銷都采取惡劣的態度，本該正常的費用支出因為他們的態度，使員工產生抵觸情緒，甚至人為去弄虛作假，提高成本。所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，成本難以降下來，管理的結果大打折扣，不能達到預期目的。

        系統性的問題還要系統地去解決，企業只依靠財務人員去進行成本管理是不夠的，各部門各級別人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現降低成本的目的。

06

      對某些特定性質的行業來說，1個人干2個人的活，拿1.5人的薪水，是可以的，甚至是科學的，不僅提高了員工個人收入，還降低了整個企業的成本。

        但對餐企來說，這是一個勞動密集型行業，員工的數量在某種程度上決定了服務的質量，2個人才能提供的服務，1個人無法完成。比如，1個人盯三張臺，服務質量和勞動強度都恰好，薪水是1200元。為了節省成本，讓1個人盯6張臺，為激勵他更努力地工作，給他薪水漲成1800元，整個企業的人工成本降低了600元，個人收入提高了600元，看起來是個雙贏的結果。但實際上，一個人的能力和精力都是有限的，即使他再努力，也不能保證把6張臺看好。不僅導致員工筋疲力盡，也會讓就餐的顧客坐等服務，不是少餐巾紙就是少碗筷，服務質量明顯降低。

        在人力成本控制上，一定要實事求是，千萬不要以為“鼓勵”員工就能達到效果，也不要認為給員工講“奉獻”就可以實現目標。

        成本控制，是一個整體的概念，不能單方面去從某個角度去實施控制，其結果影響全局。成本控制的意思是讓你花相對少的錢去做更有效的事情，或者在費用緊張的情況下，通過其他的手段去實現你的工作目標，減少的是成本，不是質量。控制成本的目的是為了更有效、更合理的的利用資源去做更有意義的事，讓控制產生效益。